Farmley 放棄 35 億盧比的 B2B 堅果業務，轉型為 D2C 零食品牌

Farmley 於 2017 年以 B2B 業務起家，著手解決印度乾果與堅果供應鏈的低效問題：德里印度理工學院（IIT Delhi）畢業生 Akash Sharma 與電商公司和現代零售通路進行大宗交易，並在產地與進口樞紐附近建置了五座加工廠——杏仁廠設於港口附近，以就近處理來自加州與阿富汗的供應；腰果廠則靠近馬哈拉施特拉邦的產地。2019 年，該公司募得 200 萬美元，到 FY20 時宣稱 GMV 約達 35 億盧比。

但單位經濟效益十分脆弱。「在 B2B 領域，客戶會為了 0.5% 的價差更換供應商。沒有忠誠度，沒有定價權。你只是另一個製造商，」Sharma 向 Inc42 表示——儘管擁有這一切基礎設施，Farmley 在別人的供應鏈中仍只是個可被替換的供應商。當疫情使印度零食消費轉向堅果、種子與調味 makhana，加上快速商務興起，Sharma 問道：「我們準備好放棄 35 億盧比的 B2B 業務，押注全新的事物嗎？」轉型始於 2021 年，從一個小型電商網站與少數幾款 SKU 起步。

這場轉型先付出營收代價，之後才回收：FY21 為 19.48 億盧比，FY22 為 20.38 億盧比，FY23 下滑至 16.98 億盧比，隨後在 FY24 作為全 D2C 品牌回升至 23.06 億盧比（淨虧損 2.65 億盧比）——並宣稱 FY25 達 37 億盧比。Zepto、Blinkit 與 Swiggy Instamart 等快速商務平台契合零食的衝動購買特性；在這些平台站穩腳步後，Farmley 進軍線下通路。該公司完成由 L Catterton 領投的 4,000 萬美元 C 輪融資，目前在全印度逾 15,000 個零售據點銷售，並拓展至美國、加拿大與澳洲的僑民市場。

營收重建並超越舊高峰：FY24 為 23.06 億盧比，宣稱 FY25 達 37 億盧比，並完成由 L Catterton 領投的 4,000 萬美元 C 輪融資。

B2B 是有規模卻無權力：客戶會為了 0.5% 的價差更換供應商，因此基礎設施優勢始終未能轉化為定價權。

疫情使飲食習慣轉向堅果、種子與 makhana——這是一股大宗商品供應商無法掌握的消費順風。

快速商務契合零食的衝動購買特性，為 D2C 押注提供了「量身打造」的通路切入點。

四年半的加工基礎設施得以延續：轉型是重新利用這道護城河，而非將其捨棄。

掌控供應鏈基礎設施是一種選擇權，而非護城河：在大宗商品 B2B 領域，它讓你成為更好的供應商；在 D2C 領域，它讓你成為品牌。

Farmley 表示，該公司讓 15 款最暢銷產品在所有平台上維持庫存，並迅速淘汰滯銷 SKU，而非囤積庫存。通路涵蓋線下、線上、政府網絡與國際市場——Sharma 表示，任何同業若要複製這樣的觸及範圍，都需要大量資本與時間。來自 L Catterton 的 4,000 萬美元 C 輪融資，將用於推動進軍美國市場。