Farmley abandonó un negocio B2B de frutos secos de ₹350 Cr para convertirse en una marca de snacks D2C

Farmley comenzó en 2017 como una iniciativa B2B que buscaba corregir ineficiencias en la cadena de suministro de frutos secos y nueces de la India: Akash Sharma, egresado del IIT de Delhi, comerciaba al por mayor con empresas de comercio electrónico y minoristas modernos, y construyó cinco plantas de procesamiento cerca de las zonas de abastecimiento y los centros de importación: almendras junto al puerto para el suministro de California y Afganistán, anacardos cerca de los campos de Maharashtra. En 2019 recaudó 2 M de dólares y, para el ejercicio fiscal 2020 (FY20), declaró un GMV de aproximadamente INR 350 Cr.

Pero la economía unitaria era frágil. «En el B2B, los clientes cambian de proveedor por una diferencia de precio del 0,5 %. No hay lealtad. No hay capacidad de fijación de precios. Solo eres otro fabricante», declaró Sharma a Inc42; con toda esa infraestructura, Farmley seguía siendo un proveedor sustituible en la cadena de suministro de otro. Cuando la pandemia desplazó el consumo de snacks en la India hacia frutos secos, semillas y makhana aromatizada, y despegó el comercio rápido, Sharma se preguntó: «¿estamos dispuestos a renunciar a un negocio B2B de INR 350 Cr y apostar por algo nuevo?». El giro comenzó en 2021 con un pequeño sitio de comercio electrónico y unos pocos SKU.

La transición costó ingresos antes de recuperarlos: INR 194,8 Cr en el ejercicio fiscal 2021 (FY21), INR 203,8 Cr en el ejercicio fiscal 2022 (FY22), una caída a INR 169,8 Cr en el ejercicio fiscal 2023 (FY23), luego INR 230,6 Cr en el ejercicio fiscal 2024 (FY24) como marca plenamente D2C (pérdida neta de INR 26,5 Cr), y un declarado de INR 370 Cr para el ejercicio fiscal 2025 (FY25). Las plataformas de comercio rápido como Zepto, Blinkit y Swiggy Instamart encajaban con el patrón de compra por impulso de los snacks; una vez consolidada allí, Farmley pasó al canal físico. Recaudó 40 M de dólares en una ronda Serie C liderada por L Catterton y ahora vende en más de 15.000 puntos de venta minorista en toda la India, además de los mercados de la diáspora en Estados Unidos, Canadá y Australia.

Los ingresos se reconstruyeron por encima del antiguo pico: INR 230,6 Cr en el ejercicio fiscal 2024 (FY24), un declarado de INR 370 Cr en el ejercicio fiscal 2025 (FY25), además de una ronda Serie C de 40 M de dólares liderada por L Catterton.

El B2B era escala sin poder: los clientes cambiaban de proveedor por una diferencia de precio del 0,5 %, de modo que la ventaja de infraestructura nunca se convirtió en capacidad de fijación de precios.

La pandemia desplazó los hábitos alimentarios hacia frutos secos, semillas y makhana, un viento de cola del consumidor que un proveedor de materias primas no podía capturar.

El comercio rápido encajaba con el patrón de compra por impulso de los snacks, lo que dio a la apuesta D2C una cuña de distribución hecha a su medida.

Cuatro años y medio de infraestructura de procesamiento se trasladaron: el giro reutilizó la ventaja competitiva en lugar de abandonarla.

El control de la infraestructura de la cadena de suministro es una opción, no una ventaja competitiva: en el B2B de materias primas te convierte en un mejor proveedor; en el D2C te convierte en una marca.

Farmley afirma que mantiene sus 15 productos más vendidos en stock en todas las plataformas y elimina rápidamente los SKU de baja rotación en lugar de mantener existencias. La distribución abarca el canal físico, el en línea, las redes gubernamentales y los mercados internacionales, un alcance que, según Sharma, cualquier competidor necesitaría capital y tiempo considerables para replicar. La ronda Serie C de 40 M de dólares de L Catterton financia un impulso hacia el mercado estadounidense.