Farmley abandonou um negócio B2B de castanhas de ₹350 Cr para se tornar uma marca de snacks D2C

A Farmley começou em 2017 como um empreendimento B2B que corrigia ineficiências na cadeia de suprimentos de frutas secas e castanhas da Índia: Akash Sharma, formado pelo IIT Delhi, negociava em grandes volumes com empresas de ecommerce e varejo moderno, e construiu cinco unidades de processamento próximas a zonas de fornecimento e polos de importação — amêndoas junto ao porto para o fornecimento da Califórnia e do Afeganistão, castanhas de caju perto dos campos de Maharashtra. Em 2019, levantou US$ 2 milhões e, até o ano fiscal de 2020, alegava cerca de INR 350 Cr de GMV.

Mas a economia unitária era frágil. "No B2B, os clientes trocam de fornecedor por uma diferença de preço de 0,5%. Não há lealdade. Não há poder de precificação. Você é apenas mais um fabricante", disse Sharma à Inc42 — com toda aquela infraestrutura, a Farmley ainda era um fornecedor substituível na cadeia de suprimentos de outra pessoa. Quando a pandemia deslocou o consumo de snacks na Índia para castanhas, sementes e makhana aromatizada, e o comércio rápido decolou, Sharma perguntou: "estamos prontos para abrir mão de um negócio B2B de INR 350 Cr e apostar em algo novo?" A pivô começou em 2021 com um pequeno site de ecommerce e alguns SKUs.

A transição custou receita antes de devolvê-la: INR 194,8 Cr no ano fiscal de 2021, INR 203,8 Cr no ano fiscal de 2022, uma queda para INR 169,8 Cr no ano fiscal de 2023, depois INR 230,6 Cr no ano fiscal de 2024 como uma marca totalmente D2C (prejuízo líquido de INR 26,5 Cr) — e um valor alegado de INR 370 Cr para o ano fiscal de 2025. Plataformas de comércio rápido como Zepto, Blinkit e Swiggy Instamart se encaixaram no padrão de compra por impulso dos snacks; uma vez estabelecida ali, a Farmley partiu para o offline. Levantou US$ 40 milhões em uma Série C liderada pela L Catterton e agora vende em mais de 15.000 pontos de varejo na Índia, além dos mercados da diáspora nos EUA, Canadá e Austrália.

A receita se reconstruiu acima do antigo pico: INR 230,6 Cr no ano fiscal de 2024, um valor alegado de INR 370 Cr no ano fiscal de 2025, além de uma Série C de US$ 40 milhões liderada pela L Catterton.

O B2B era escala sem poder: os clientes trocavam de fornecedor por uma diferença de preço de 0,5%, então a vantagem de infraestrutura nunca se tornou poder de precificação.

A pandemia deslocou os hábitos alimentares para castanhas, sementes e makhana — um vento favorável de consumo que um fornecedor de commodities não conseguia capturar.

O comércio rápido se encaixou no padrão de compra por impulso dos snacks, dando à aposta D2C uma cunha de distribuição que era "feita sob medida" para ela.

Quatro anos e meio de infraestrutura de processamento foram aproveitados: a pivô reutilizou o fosso em vez de abandoná-lo.

O controle da infraestrutura da cadeia de suprimentos é uma opção, não um fosso: no B2B de commodities, torna você um fornecedor melhor; no D2C, torna você uma marca.

A Farmley diz que mantém seus 15 produtos mais vendidos em estoque em todas as plataformas e elimina rapidamente os SKUs de giro lento em vez de manter estoque. A distribuição abrange offline, online, redes governamentais e mercados internacionais — alcance que, segundo Sharma, qualquer concorrente precisaria de capital e tempo significativos para replicar. A Série C de US$ 40 milhões da L Catterton financia um avanço no mercado dos EUA.