Farmleyは35億ルピーのB2Bナッツ事業を手放し、D2Cスナックブランドになった

Farmleyは2017年、インドのドライフルーツ・ナッツのサプライチェーンにおける非効率を解決するB2B事業として始まった。IITデリー校出身のAkash Sharmaは、eコマース企業や現代的小売業者と大量取引を行い、調達地域や輸入拠点の近くに5つの加工拠点を築いた。カリフォルニア産とアフガニスタン産の供給向けに港の近くでアーモンドを、マハラシュトラ州の農地の近くでカシューナッツを扱った。2019年には200万ドルを調達し、FY20までに約35億ルピーのGMVを主張した。

しかしユニットエコノミクスは脆弱だった。「B2Bでは、顧客は0.5%の価格差で供給元を変える。忠誠心はない。価格決定力もない。あなたはただのもう一つのメーカーにすぎない」とSharmaはInc42に語った。それだけのインフラを抱えていても、Farmleyは他社のサプライチェーンの中で代替可能なベンダーにすぎなかった。パンデミックがインドの間食をナッツ、種子、フレーバー付きマカナへとシフトさせ、クイックコマースが台頭すると、Sharmaは問いかけた。「我々は35億ルピーのB2B事業を手放し、何か新しいものに賭ける準備ができているのか」。方向転換は2021年、小さなeコマースサイトと少数のSKUで始まった。

移行は収益を返す前に収益を犠牲にした。FY21に19億4800万ルピー、FY22に20億3800万ルピー、FY23には16億9800万ルピーへ落ち込み、その後FY24には完全なD2Cブランドとして23億600万ルピー（純損失2億6500万ルピー）となり、FY25には37億ルピーを主張した。Zepto、Blinkit、Swiggy Instamartといったクイックコマースプラットフォームは、間食の衝動買いパターンに適合した。そこで地位を確立すると、Farmleyはオフラインへと展開した。L Cattertonが主導するシリーズCで4000万ドルを調達し、現在はインド全土の1万5000以上の小売カウンターに加え、米国、カナダ、オーストラリアのディアスポラ市場で販売している。

収益は旧ピークを超えて再構築された。FY24に23億600万ルピー、FY25には37億ルピーを主張し、さらにL Cattertonが主導する4000万ドルのシリーズCを獲得した。

B2Bは力なき規模だった。顧客は0.5%の価格差で供給元を変えたため、インフラの優位性が価格決定力になることはなかった。

パンデミックが食習慣をナッツ、種子、マカナへとシフトさせた。これはコモディティ供給業者には捉えられない消費者追い風だった。

クイックコマースは間食の衝動買いパターンに適合し、D2Cへの賭けに「誂え向き」の流通の楔を与えた。

4年半の加工インフラが引き継がれた。方向転換は堀を放棄するのではなく、再利用した。

サプライチェーンインフラの支配は選択肢であり、堀ではない。コモディティB2Bではより良いベンダーにし、D2Cではブランドにする。

Farmleyは、最も売れている15製品を全プラットフォームで在庫として維持し、動きの遅いSKUは在庫を抱えずに素早く廃止すると述べている。流通はオフライン、オンライン、政府ネットワーク、国際市場に及ぶ。Sharmaによれば、同業他社がこれを再現するには相当な資本と時間が必要だという。L Cattertonからの4000万ドルのシリーズCは、米国市場への進出を資金面で支える。