Brooks Running abandonó el calzado barato en 2001, lo apostó todo a los corredores serios y ganó

Cuando Jim Weber se incorporó a Brooks como CEO en 2001, la marca, de 87 años, estaba al borde de la bancarrota: perdía dinero, arrastraba una deuda elevada y estaba sobredistribuida en todas las categorías deportivas, incluido el calzado familiar de la gama «bueno-mejor-óptimo» desde 30 dólares con el que perdía dinero. Su mayor cliente, Big 5 Sporting Goods —una cuenta de 10 millones de dólares sobre unas ventas totales de aproximadamente 60 millones— la empujaba hacia precios de 19,99 dólares.

Weber tomó la decisión determinante: Brooks «no era un productor de bajo coste ni un actor de calzado de gran volumen», así que saldría por completo de ese espacio. Abandonó el negocio del calzado barato y reconstruyó la empresa en torno a sus dos zapatillas técnicas de running creíbles, la Beast y la Addiction, dirigidas a corredores serios a través del comercio minorista especializado. Internamente, el personal apostaba cuánto tiempo duraría. El lema era beneficio antes que crecimiento.

El enfoque dio sus frutos. Brooks creció en ventas y cuota cada año durante los primeros ocho años de Weber, alcanzó el n.º 1 en el ranking de ventas del canal independiente de running de Leisure Trends en 2011 —solo la tercera marca en 30 años en lograrlo— y llegó a 500 millones de dólares en ventas en 2014, frente a 180 millones en 2010. Tras un toque de atención en 2009, cuando los rivales se volcaron en el running, Weber redujo deliberadamente la rentabilidad a la mitad para invertir más de 12 millones de dólares en I+D, innovación y marketing con el fin de liderar la categoría.

La propiedad siguió al rendimiento: Brooks fue vendida a Fruit of the Loom, de Berkshire Hathaway, en 2006, y en 2011–2012 Warren Buffett la elevó a filial independiente de Berkshire, elogiándola en su carta a los accionistas de 2011 por «acaparar cuota de mercado».

De unas ventas deficitarias de ~60 millones de dólares en 2001 a 500 millones en 2014, n.º 1 en el canal estadounidense de running especializado en 2011 y filial independiente de Berkshire Hathaway.

Weber redujo deliberadamente el tamaño del negocio —saliendo del segmento impulsado por el precio de su mayor cuenta— para reconstruir los márgenes antes de perseguir el crecimiento.

Centrarse en un único nicho donde la marca ya tenía credibilidad auténtica (calzado de running de control de movimiento) superó a competir mal en todas partes.

La rentabilidad primero generó el efectivo y la credibilidad para invertir después fuertemente en I+D y marketing desde una posición de fortaleza.

El cambio de rumbo atrajo a Warren Buffett, que convirtió a Brooks en filial independiente de Berkshire Hathaway, un respaldo poco habitual para una marca de calzado.

Brooks se convirtió en solo la tercera marca en 30 años en encabezar el canal estadounidense de running especializado, demostrando que un especialista centrado puede vencer a los gigantes multideporte en su propia categoría.

Cuando no puedes ganar como generalista de bajo coste, sal del juego del volumen por completo: elige el único nicho donde ya tienes credibilidad, sírvelo mejor que nadie y deja que el beneficio llegue antes que el crecimiento.

Brooks siguió creciendo bajo la paciencia de la propiedad de Berkshire. Superó los 500 millones de dólares en ventas en 2014, se expandió a Europa, Japón, Corea y Australia, y Buffett declaró a Footwear News que los segundos cien años de la empresa serían los mejores, «sobre todo si tienes a Jim Weber dirigiendo las cosas». Brooks añadió una carrera de 5K patrocinada por Buffett al fin de semana de accionistas de Berkshire y con el tiempo superó los 1.000 millones de dólares en ingresos anuales, manteniéndose como líder del mercado de la especialidad de running; Weber dirigió la empresa durante más de dos décadas antes de dejar el cargo en 2024.