Brooks Running 於 2001 年捨棄廉價鞋款，將一切押注於嚴肅跑者，最終獲勝

2001 年 Jim Weber 加入 Brooks 擔任執行長時，這個 87 年歷史的品牌正瀕臨破產：虧損連連、背負沉重債務，且在每個運動類別都過度鋪貨，包括從 30 美元起跳、讓公司虧錢的「good-better-best」家庭鞋款。它最大的客戶 Big 5 Sporting Goods——在約 6,000 萬美元總銷售額中占 1,000 萬美元的帳戶——正把它推向 19.99 美元的價位。

Weber 做出了關鍵決定：Brooks「不是低成本製造商，也不是高銷量鞋類玩家」，因此將完全退出那個領域。他放棄了廉價鞋生意，圍繞旗下兩款真正有技術實力的跑鞋 Beast 和 Addiction 重建公司，透過專業零售通路鎖定嚴肅跑者。內部員工甚至還開了賭盤，賭他能撐多久。當時的信條是利潤先於成長。

這份專注得到了回報。在 Weber 掌舵的前八年，Brooks 每年銷售額與市占率都成長，2011 年在 Leisure Trends 的獨立跑步通路銷售排名中登上第一——30 年來僅第三個做到這点的品牌——並在 2014 年達到 5 億美元銷售額，高於 2010 年的 1.8 億美元。2009 年競爭對手大舉湧入跑步市場，給了他一記警鐘，此後 Weber 刻意將獲利砍半，投入超過 1,200 萬美元於研發、創新與行銷，以引領這個品類。

所有權也隨績效而變：Brooks 於 2006 年被賣給波克夏海瑟威旗下的 Fruit of the Loom，2011 至 2012 年間華倫·巴菲特將其提升為波克夏的獨立子公司，並在 2011 年股東信中讚揚它「大口吞下市占率」。

從 2001 年約 6,000 萬美元的虧錢銷售額，到 2014 年的 5 億美元，2011 年成為美國專業跑步通路第一，並成為波克夏海瑟威的獨立子公司。

Weber 刻意縮小業務——退出最大客戶以價格驅動的區隔——先重建利潤率，再追求成長。

專注於品牌已具真實信譽的單一利基（動態控制跑鞋），勝過在各處都表現不佳地競爭。

利潤優先創造了現金與信譽，日後得以從強勢地位大舉投資研發與行銷。

這次轉型吸引了華倫·巴菲特，他讓 Brooks 成為波克夏海瑟威的獨立子公司——這是對鞋類品牌罕見的背書。

Brooks 成為 30 年來第三個登上美國專業跑步通路第一的品牌，證明專注的專家能在多項運動巨頭自己的品類中擊敗它們。

當你無法以低成本通才取勝時，就徹底退出衝量遊戲：挑選你已具信譽的那個利基，比任何人都更好地服務它，並讓利潤先於成長。

在波克夏有耐心的持有下，Brooks 持續複利成長。它於 2014 年突破 5 億美元銷售額，擴展至歐洲、日本、韓國與澳洲，巴菲特還告訴《Footwear News》，該公司的第二個百年會是最棒的，「尤其如果由 Jim Weber 來經營」。Brooks 在波克夏股東週末活動中新增了一場由巴菲特贊助的 5K 路跑，最終年營收突破 10 億美元，持續穩居跑步專業市場龍頭；Weber 領導公司超過二十年，於 2024 年卸任。