Brooks Running gab 2001 die billigen Schuhe auf, setzte alles auf ernsthafte Läufer und gewann

Als Jim Weber 2001 als CEO zu Brooks kam, stand die 87 Jahre alte Marke am Rand der Insolvenz: Sie machte Verluste, trug hohe Schulden und war über jede Sportkategorie hinweg übermäßig distribuiert, einschließlich „good-better-best“-Familien-Schuhwerk ab 30 US-Dollar, mit dem sie Verluste machte. Ihr größter Kunde, Big 5 Sporting Goods – ein 10-Mio.-US-Dollar-Konto von rund 60 Mio. US-Dollar Gesamtumsatz – drängte sie in Richtung Preisniveau von 19,99 US-Dollar.

Weber traf die entscheidende Entscheidung: Brooks sei „kein Niedrigkostenhersteller, kein Schuhhersteller mit hohem Volumen“, also würde man diesen Bereich vollständig verlassen. Er stieg aus dem Billigschuhgeschäft aus und baute das Unternehmen um seine zwei glaubwürdigen technischen Laufschuhe, den Beast und den Addiction, neu auf, mit Zielgruppe ernsthafte Läufer über den Fachhandel. Intern gab es unter den Mitarbeitern einen Wettpool darauf, wie lange er durchhalten würde. Die Maxime lautete: Gewinn vor Wachstum.

Die Fokussierung zahlte sich aus. Brooks steigerte in Webers ersten acht Jahren jedes Jahr Umsatz und Marktanteil, erreichte 2011 Platz 1 in der Umsatzrangliste des unabhängigen Laufkanals von Leisure Trends – als erst dritte Marke in 30 Jahren – und erreichte 2014 einen Umsatz von 500 Mio. US-Dollar, nach 180 Mio. US-Dollar im Jahr 2010. Nach einem Weckruf 2009, als Wettbewerber massiv in den Laufbereich drängten, halbierte Weber bewusst die Profitabilität, um über 12 Mio. US-Dollar in F&E, Innovation und Marketing zu investieren und die Kategorie anzuführen.

Die Eigentümerschaft folgte der Performance: Brooks wurde 2006 an Berkshire Hathaways Fruit of the Loom verkauft, und 2011–2012 erhob Warren Buffett es zu einer eigenständigen Berkshire-Tochter und lobte es in seinem Aktionärsbrief von 2011 dafür, „Marktanteile zu verschlingen“.

Von rund 60 Mio. US-Dollar verlustbringenden Umsatzes im Jahr 2001 auf 500 Mio. US-Dollar im Jahr 2014, Platz 1 im US-Fachhandels-Laufkanal bis 2011 und eine eigenständige Tochtergesellschaft von Berkshire Hathaway.

Weber verkleinerte das Geschäft bewusst – er stieg aus dem preisgetriebenen Segment seines größten Kontos aus –, um die Margen wiederherzustellen, bevor er Wachstum anstrebte.

Die Konzentration auf eine Nische, in der die Marke bereits echte Glaubwürdigkeit besaß (Laufschuhe zur Bewegungssteuerung), war besser, als überall schlecht zu konkurrieren.

Profitabilität zuerst schuf das Geld und die Glaubwürdigkeit, um später aus einer Position der Stärke heraus massiv in F&E und Marketing zu investieren.

Die Kehrtwende zog Warren Buffett an, der Brooks zu einer eigenständigen Berkshire-Hathaway-Tochter machte – eine seltene Anerkennung für eine Schuhmarke.

Brooks wurde erst die dritte Marke in 30 Jahren, die den US-Fachhandels-Laufkanal anführte, und bewies, dass ein fokussierter Spezialist Multisport-Giganten in deren eigener Kategorie schlagen kann.

Wenn man als kostengünstiger Generalist nicht gewinnen kann, sollte man ganz aus dem Volumenspiel aussteigen: die eine Nische wählen, in der man bereits Glaubwürdigkeit hat, sie besser als alle anderen bedienen und den Gewinn vor dem Wachstum kommen lassen.

Brooks baute unter Berkshires geduldiger Eigentümerschaft weiter auf. Das Unternehmen überschritt 2014 die 500 Mio. US-Dollar Umsatz, expandierte nach Europa, Japan, Korea und Australien, und Buffett sagte gegenüber Footwear News, das zweite Jahrhundert des Unternehmens werde das beste werden, „besonders wenn Jim Weber die Dinge leitet“. Brooks fügte dem Berkshire-Aktionärswochenende einen von Buffett gesponserten 5-km-Lauf hinzu und übertraf schließlich 1 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz, wobei es Marktführer im Lauf-Spezialsegment blieb; Weber leitete das Unternehmen über zwei Jahrzehnte, bevor er 2024 zurücktrat.