Im Jahr 2019 eröffnete Brooks Running, der Laufschuhhersteller im Besitz von Berkshire Hathaway, ein Distributionszentrum in der Nähe von Indianapolis, das die Lieferung an die 70 % der Kunden östlich der Rocky Mountains beschleunigen sollte. Das Unternehmen unterzog es einem Stresstest mit etwa 200 Testbestellungen und schloss dann sein einziges bestehendes Zentrum an der Westküste vor der Inbetriebnahme. Die Systeme der neuen Anlage versagten dennoch: CEO Jim Weber verglich sie mit Fort Knox, voller Schuhkartons, die das Unternehmen buchstäblich nicht zu den Kunden hinausbekam.
Die digitalen Konfigurationen des Zentrums konnten eine Kundschaft nicht bewältigen, die von Einzelhändlern, die ein Paar bestellten, bis zu nationalen Ketten reichte, die Tausende bestellten. Die Ware lag drei Monate lang ungenutzt, was geschätzte 70 Millionen bis 100 Millionen US-Dollar an Umsatz kostete, und die Wiederherstellung des Versands mit voller Geschwindigkeit dauerte weitere drei Monate. Brooks flog Dutzende Mitarbeiter aus der Zentrale ein, um Bestellungen abzuarbeiten, aktualisierte seine Software, erweiterte das Zentrum und konfigurierte sein Layout neu – und institutionalisierte die Lehren als Krisentraining für das Management, aufgerüstete IT-Systeme und aktualisierte Pläne zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs.
Diese Vorbereitung traf auf die Pandemie. Im Jahr 2021 stieg der Umsatz um 31 % auf über 1 Milliarde US-Dollar, doppelt so hoch wie 2016, wobei der E-Commerce über das wiederaufgebaute Distributionssystem mehr als doppelt so hoch lag wie vor der Pandemie, und das Marktforschungsunternehmen NPD reihte Brooks noch vor Nike als Top-Marke bei spezialisierten Laufschuhen ein. Lockdowns in Vietnam drosselten die Produktion dennoch – 17 Millionen Paare wurden gegenüber einer Nachfrage von 20 Millionen hergestellt –, doch Brooks diversifizierte die Produktion nach Indonesien und setzte auf Premiumpreise von etwa 150 US-Dollar pro Schuh, um neue Fertigungspartner zu gewinnen, während es seine Modelle Glycerin und Adrenaline hochfuhr.
Das Wachstum löste einen C-Suite-Schritt in Richtung Nachfolge aus: COO Dan Sheridan erhielt zusätzlich den Titel des Präsidenten als Stellvertreter und wurde als wahrscheinlicher Nachfolger von Weber positioniert, der seit 2001 CEO ist, während das Unternehmen innerhalb von fünf Jahren 2 Milliarden US-Dollar Umsatz anstrebt, in China startet und seine Bekleidungslinie ausbaut.
Der Umsatz stieg 2021 um 31 % auf über 1 Milliarde US-Dollar, doppelt so hoch wie 2016; der E-Commerce mehr als verdoppelte sich gegenüber dem Stand vor der Pandemie; NPD reihte Brooks als Top-Marke bei spezialisierten Laufschuhen ein.
Eine fragmentierte Kundschaft – Bestellungen von einem Paar bis zu Tausenden – erzeugte eine Auftragsvariabilität, die die digitalen Konfigurationen der neuen Anlage nicht verarbeiten konnten.
Brooks hatte vor der Inbetriebnahme sein einziges anderes Distributionszentrum geschlossen, sodass der Fehlschlag keine Ausweichmöglichkeit ließ und der Bestand monatelang festsaß.
Der Wiederaufbau verwandelte den Fehlschlag in Prozesse: Krisentraining, erweiterte IT und Kontinuitätspläne, die später die Pandemie-Störungen auffingen.
Premium-Preispunkte machten es machbar, schnell Fertigungspartner hinzuzugewinnen, als Lockdowns in Vietnam die Versorgung einschnürten.
Eine verkraftete Betriebskatastrophe kann zu institutioneller Krisenstärke werden: Systeme wiederaufbauen, für Störungen trainieren, die Produktion diversifizieren – dann trifft der nächste Schock auf ein vorbereitetes Unternehmen.
Die Anlage im Raum Indianapolis lief bis 2022 reibungslos, und Weber erwartete, dass sich der Lieferketten-Kater in der zweiten Jahreshälfte legen würde. Dan Sheridans zusätzlicher Titel des Präsidenten bereitete eine wahrscheinliche CEO-Nachfolge vor, während Brooks einen Umsatzplan von 2 Milliarden US-Dollar verfolgte, wobei China-Starts und das Wachstum im Bekleidungssegment als die nächsten weißen Flecken genannt wurden.
DEN BELEGEN FOLGEN