En 2019, Brooks Running, el fabricante de zapatillas para correr propiedad de Berkshire Hathaway, abrió un centro de distribución cerca de Indianápolis pensado para acelerar las entregas al 70 % de los clientes situados al este de las Montañas Rocosas. La empresa lo sometió a pruebas de estrés con unos 200 pedidos de prueba y luego cerró su único centro existente en la costa oeste antes del lanzamiento. Aun así, los sistemas de la nueva instalación fallaron: el consejero delegado, Jim Weber, lo comparó con Fort Knox, lleno de cajas de zapatillas que la empresa literalmente no podía hacer llegar a los clientes.
Las configuraciones digitales del centro no podían gestionar una base de clientes que abarcaba desde minoristas independientes que pedían un par hasta cadenas nacionales que pedían miles. La mercancía permaneció parada durante tres meses, lo que costó unas ventas estimadas de entre 70 y 100 millones de dólares, y restaurar los envíos a pleno rendimiento llevó otros tres meses. Brooks hizo venir a decenas de empleados de la sede central para preparar pedidos, actualizó su software, amplió el centro y reconfiguró su distribución, e institucionalizó las lecciones como formación en gestión de crisis, sistemas informáticos mejorados y planes de continuidad de negocio renovados.
Esa preparación se encontró con la pandemia. En 2021 las ventas subieron un 31 % y superaron los 1000 millones, el doble del nivel de 2016, con el comercio electrónico más que duplicando los niveles anteriores a la pandemia a través del sistema de distribución reconstruido, y la firma de investigación de mercado NPD clasificó a Brooks como la primera marca de zapatillas para correr de especialidad, por delante de Nike. Los confinamientos en Vietnam aun así recortaron la producción —17 millones de pares fabricados frente a una demanda de 20 millones—, pero Brooks diversificó la producción hacia Indonesia y se apoyó en precios premium de unos 150 dólares por zapatilla para atraer nuevos socios fabricantes, al tiempo que aceleraba sus modelos Glycerin y Adrenaline.
El crecimiento propició un movimiento en la cúpula directiva con forma de sucesión: el director de operaciones, Dan Sheridan, sumó el título de presidente como segundo de a bordo, posicionado como el probable sucesor de Weber, consejero delegado desde 2001, mientras la empresa aspira a 2000 millones de dólares en ventas en cinco años, se lanza en China y amplía su línea de ropa.
Las ventas de 2021 subieron un 31 % y superaron los 1000 millones, el doble del nivel de 2016; el comercio electrónico más que duplicó los niveles anteriores a la pandemia; NPD clasificó a Brooks como la primera marca de zapatillas para correr de especialidad.
Una base de clientes fragmentada —pedidos desde un par hasta miles— generó una variabilidad de pedidos que las configuraciones digitales de la nueva instalación no podían procesar.
Brooks había cerrado su único otro centro de distribución antes del lanzamiento, de modo que el fallo no dejó alternativa y el inventario quedó varado durante meses.
La reconstrucción convirtió el fallo en proceso: formación en crisis, informática reforzada y planes de continuidad que después absorbieron la disrupción de la pandemia.
Los precios premium hicieron viable añadir socios fabricantes con rapidez cuando los confinamientos en Vietnam estrangularon el suministro.
Un desastre operativo absorbido puede convertirse en músculo institucional para crisis: reconstruir sistemas, formar para la disrupción, diversificar la producción; así, el siguiente shock te encuentra preparado.
La instalación del área de Indianápolis funcionaba sin problemas en 2022, y Weber esperaba que la resaca de la cadena de suministro se despejara en la segunda mitad del año. El título de presidente añadido a Dan Sheridan preparó una probable sucesión en la cúpula directiva mientras Brooks perseguía un plan de ventas de 2000 millones, con lanzamientos en China y el crecimiento de la ropa señalados como los próximos espacios en blanco.
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