Brooks Runningの7000万ドルの倉庫失敗が10億ドルのパンデミック販売ブームへの備えとなった

2019年、バークシャー・ハサウェイ傘下のランニングシューズメーカーBrooks Runningは、ロッキー山脈以東の顧客70%への配送を迅速化するため、インディアナポリス近郊に流通センターを開設した。約200件の試験注文でストレステストを行った後、ローンチ前に唯一の既存拠点だった西海岸センターを閉鎖した。それでも新施設のシステムは故障した。CEOのジム・ウェーバーは、同社が文字通り顧客に送り出せない靴の箱でいっぱいのフォートノックスに例えた。

センターのデジタル設定は、1足を注文する独立系小売店から数千足を注文する全国チェーンまで幅広い顧客基盤に対応できなかった。商品は3か月間放置され、推定7000万〜1億ドルの売上を失い、通常速度の配送回復にはさらに3か月を要した。Brooksは本社社員数十人を空路で投入して注文処理に当たらせ、ソフトウェアを更新し、センターを拡張してレイアウトを再構成した。そして教訓を経営危機訓練、ITシステムのアップグレード、事業継続計画の刷新として制度化した。

その備えがパンデミック時に生きた。2021年の売上は31%増で10億ドルを超え、2016年の2倍となった。電子商取引はパンデミック前の2倍以上となり、再建された流通システムを通じて処理された。市場調査会社NPDはBrooksをナイキを抑えてスペシャルティランニングシューズのトップブランドに位置付けた。ベトナムのロックダウンはなお生産を削減し、需要2000万足に対して1700万足の生産となったが、Brooksはインドネシアへの生産多様化を進め、1足約150ドルのプレミアム価格を武器に新たな製造パートナーを獲得し、GlycerinとAdrenalineモデルの生産を増やした。

成長は経営陣の後継者構想につながる動きを促した。COOのダン・シェリダンが社長職を兼務してナンバー2となり、2001年からCEOを務めるウェーバーの後継者候補と目された。同社は5年以内に20億ドルの売上を目標に掲げ、中国進出と衣料品ラインの拡大を進めている。

2021年の売上は31%増で10億ドルを超え、2016年の2倍となった。電子商取引はパンデミック前の2倍以上となり、NPDはBrooksをスペシャルティランニングのトップブランドに位置付けた。

1足から数千足までの注文が混在する細分化された顧客基盤が、新施設のデジタル設定では処理できない注文の変動性を生み出した。

Brooksはローンチ前に唯一の他の流通センターを閉鎖していたため、失敗時に代替手段がなく、在庫が数か月間行き場を失った。

再建は失敗をプロセスに変えた。危機訓練、ITの強化、事業継続計画により、その後のパンデミックの混乱を吸収した。

プレミアム価格帯により、ベトナムのロックダウンで供給が逼迫した際に製造パートナーを迅速に追加することが可能になった。

吸収された運用上の大惨事は、組織的な危機対応力になり得る。システムを再建し、混乱に備えて訓練し、生産を多様化すれば、次の衝撃時に準備ができている。

インディアナポリス近郊の施設は2022年までに円滑に稼働し、ウェーバーはサプライチェーンの後遺症が同年下半期に解消すると見込んでいた。ダン・シェリダンの社長職兼務は、Brooksが20億ドル売上計画を追い、中国進出とアパレル成長を次の空白領域と位置付ける中で、CEO後継への布石となった。