Ikea convirtió sus restaurantes de albóndigas en un negocio de crecimiento de 1500 millones de dólares

El fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, instaló un restaurante con servicio de mesa en la primera tienda sueca en 1959, y durante más de 50 años la dirección pensó en la comida más o menos de la misma manera. «Siempre hemos llamado a las albóndigas “el mejor vendedor de sofás”», declaró Gerd Diewald, responsable de las operaciones de alimentación de Ikea en Estados Unidos, a Fast Company. «Porque es difícil hacer negocios con clientes hambrientos».

Michael La Cour, director general de Ikea Food, afirma que la oportunidad era casi invisible: Ikea acumuló 36.500 millones de dólares en ingresos el año anterior a la aparición del artículo, y los aproximadamente 1500 millones de dólares de ventas de Ikea Food en 2013 quedaban diluidos dentro de esa cifra. «Puede sonar extraño, pero es algo que casi no notamos», dice. Cuando situó las cifras en el contexto de otras empresas alimentarias, «de repente pude ver que, bueno, realmente no es tan pequeño».

El equipo de La Cour gestionó la división con el mismo enfoque que Ikea aplica a los muebles: simplificó la cadena de suministro en torno a proveedores verificados, como una piscifactoría noruega de salmón sostenible, utilizó herramientas de análisis de datos para dimensionar la preparación de alimentos —el desperdicio ha caído un 30 % hasta ahora en las ubicaciones de prueba— y aplicó al menú los principios de «diseño democrático» de la empresa: forma, calidad, sostenibilidad y precio bajo.

A mediados de 2015 la empresa describía la alimentación como uno de sus segmentos de más rápido crecimiento, se había convertido en un importante proveedor mundial de productos del mar con certificación de sostenibilidad y en el mayor exportador de arándanos rojos de Suecia, y estaba evaluando una siguiente fase que podría incluir cafeterías Ikea independientes en los centros urbanos.

Ikea Food alcanzó unas ventas anuales de aproximadamente 1500 millones de dólares (2013); el desperdicio de alimentos cayó un 30 % en las ubicaciones de prueba; la alimentación se convirtió en uno de los segmentos de más rápido crecimiento de Ikea.

La alimentación se gestionaba como un servicio para mantener a los compradores en la tienda, y su impacto en las ventas quedaba diluido dentro de un negocio de artículos para el hogar de 36.500 millones de dólares.

Volver a comparar Ikea Food con empresas alimentarias en lugar de con Ikea hizo visible para la dirección un negocio de 1500 millones de dólares.

Las fortalezas existentes de Ikea —compras a escala, diseño democrático, precios bajos— se trasladaron al menú y a la cadena de suministro sin necesidad de nuevas capacidades.

Una función de apoyo puede ocultar un motor de crecimiento: comparar las divisiones pequeñas con su propia industria en lugar de con el tamaño de la matriz, y luego gestionarlas con el manual de la matriz.

Cuando apareció el artículo de Fast Company, Ikea describía la alimentación como uno de sus segmentos de más rápido crecimiento y consideraba las cafeterías independientes en los centros urbanos como la siguiente fase de lo que la revista calificó como una fuente de ingresos inesperada. La empresa también se había convertido en un importante proveedor mundial de productos del mar con certificación de sostenibilidad y en el mayor exportador de arándanos rojos de Suecia.