イケアはミートボールレストランを15億ドルの成長事業に変えた

イケア創業者のイングヴァル・カンプラードは1959年、スウェーデンの最初の店舗に着席式レストランを設置した。それから50年以上、経営陣は食についてほぼ同じように考えていた。「私たちはいつもミートボールを『最高のソファ販売員』と呼んできました」と、米国でイケアの食品事業を率いるゲルト・ディーヴァルトはFast Companyに語った。「空腹の顧客と商売をするのは難しいからです」。

イケア・フードのマネジングディレクターであるマイケル・ラ・クールは、その機会はほとんど見えないものだったと話す。記事が掲載された前の年、イケアは365億ドルの売上高を計上し、イケア・フードの2013年売上約15億ドルはその中に埋もれていた。「奇妙に聞こえるかもしれませんが、ほとんど私たちが気づいていなかったことなのです」と彼は言う。その数字を他の食品会社の文脈に置いたとき、「突然、なるほど、これは実際それほど小さくないのだと分かりました」。

ラ・クールのチームは、イケアが家具に適用するのと同じ考え方でこの部門を運営した。持続可能なノルウェーのサーモン養殖場のような審査済みの供給業者を中心にサプライチェーンを合理化し、データ分析ツールを使って食品の調理量を適正化し（試験導入した拠点ではこれまでに廃棄が30%削減された）、形態・品質・持続可能性・低価格という同社の「民主的デザイン」の原則をメニューに適用した。

2015年半ばまでに、同社は食品を最も急成長している部門の一つと表現し、認証済みの持続可能な水産物の主要な世界的供給者となり、スウェーデン最大のリンゴンベリー輸出業者にもなっていた。そして、市中心部での独立型イケア・カフェを含みうる次の段階を検討していた。

イケア・フードは年間売上約15億ドル（2013年）に達した。試験導入した拠点では食品廃棄が30%減少した。食品はイケアの最も急成長している部門の一つとなった。

食品は顧客を店内にとどめるための付帯サービスとして運営されており、その売上への影響は365億ドルの家庭用品事業の中に埋もれていた。

イケア・フードをイケアではなく食品会社と比較して再ベンチマークしたことで、15億ドルの事業が経営陣に見えるようになった。

イケアが既に持つ強み——規模の購買力、民主的デザイン、低価格——は、新たな能力を必要とせずにメニューとサプライチェーンへと移転された。

支援機能は成長エンジンを隠しうる。小さな部門は親会社の規模ではなく自らの業界と比較してベンチマークし、その後は親会社の手法で運営すべきである。

Fast Companyの記事が掲載された時点で、イケアは食品を最も急成長している部門の一つと表現し、同誌が予想外の収益源と呼んだものの次の段階として、市中心部での独立型カフェを検討していた。同社はまた、認証済みの持続可能な水産物の主要な世界的供給者となり、スウェーデン最大のリンゴンベリー輸出業者にもなっていた。