M&S envía a todos los empleados de la sede central a las tiendas 7 días al año — las acciones suben un 345% en cinco años

Marks & Spencer, una institución nacional desde su puesto en el mercado de Kirkgate de Leeds en 1884, pasó años dando tumbos de crisis en crisis. La revisión de Steve Rowe en 2016 concluyó que el negocio era demasiado burocrático: una estructura compleja y una responsabilidad poco clara — «por detrás de la curva en lo digital», con una alimentación de bajo rendimiento, cadenas de suministro ineficientes y un parque de tiendas «no apto para el futuro». El presidente Archie Norman emitió el veredicto en 2018: «Este negocio está sobre una plataforma en llamas». Rowe sentó las bases; el cambio de rumbo cobró impulso cuando Stuart Machin asumió como consejero delegado en 2022 bajo la presidencia de Norman.

La palanca que se examina aquí es la cultura. El programa Closer to Customer de M&S exige que todos los colegas del Store Support Center — la antigua sede central — pasen al menos siete días al año trabajando en tienda; en 2025 se amplió para que los nuevos empleados comiencen ahora su carrera en una tienda, durante unos días hasta un mes. La directora de Personas, Sarah Findlater, pasó ella misma tres meses dirigiendo una tienda de M&S para entender lo que afrontan los colegas de tienda. «La cultura es la llave que desbloquea la siguiente fase de nuestra transformación», afirma.

Machin describe el estado previo sin rodeos: «Cuando me incorporé a M&S hace seis años, había una cultura muy defensiva y la retroalimentación constructiva no se recibía bien». Ahora, dice, un problema desencadena «entender qué salió mal» en lugar de «quién tiene la culpa». Su planteamiento para todo el programa: «proteger la magia de M&S y modernizar el resto».

Los resultados se han mantenido: la cotización se situaba en 343 peniques, un 345% más en cinco años, con unos ingresos del grupo de 13.000 millones de libras frente a los 10.100 millones en 2020, y el analista Nick Bubb calificó a M&S como «uno de los ganadores de 2024», atribuyéndolo a sus secciones de alimentación, su gama para la compra semanal y una ropa multicanal más fuerte.

Cotización de 343 peniques, un 345% más en cinco años; ingresos del grupo de 13.000 millones de libras frente a los 10.100 millones en 2020; puesto 252 en la Fortune 500 Europa.

Las decisiones sobre las tiendas las tomaban personas que nunca habían estado en una; los días obligatorios en tienda cierran esa brecha en la cúpula.

Que los nuevos empleados empiecen en tienda fija la perspectiva de primera línea antes de que se formen los hábitos de oficina.

El giro de la culpa al aprendizaje es deliberado — Machin dice que ahora los problemas desencadenan «qué salió mal», no «quién tiene la culpa», de modo que los problemas afloran antes.

La cultura avanzó junto con, no en lugar de, las partes más duras del plan: rotación en tiendas, modernización de la cadena de suministro y datos, sobre un balance sólido.

El cambio cultural arraiga cuando el centro va a la primera línea, y no al revés: imponer tiempo en tienda a cada empleado de oficina y dejar que los nuevos contratados empiecen donde están los clientes.

Las previsiones de cotización a doce meses citadas en el artículo llegaban a una mediana de 447,5 peniques, y Bubb consideró que M&S estaba bien situada para construir sobre 2024 mediante las secciones de alimentación, la compra semanal y la ropa multicanal. Findlater llevó sus lecciones de tienda de vuelta al Support Center: el sentido del impulso cultural es que «solo entonces podemos entender de verdad los retos y las oportunidades».