M&S, 매년 전 직원이 연 7일 매장 근무 — 주가 5년간 345% 상승

1884년 리즈 커크게이트 시장의 노점에서 시작해 국민적 상징이 된 마크스 앤드 스펜서는 수년간 위기에서 위기로 표류했다. 스티브 로의 2016년 검토는 이 사업이 지나치게 관료적이라고 진단했다. 복잡한 구조와 불분명한 책임 소재, '디지털에서 뒤처진' 상태, 부진한 식품, 비효율적인 공급망, 그리고 '미래에 적합하지 않은' 매장 포트폴리오가 문제였다. 아치 노먼 회장은 2018년 판정을 내렸다. '이 사업은 불타는 플랫폼 위에 있다.' 로가 기초를 놓았고, 노먼 회장 체제에서 스튜어트 매친이 2022년 CEO로 취임하면서 턴어라운드는 탄력을 받았다.

여기서 살펴보는 지렛대는 문화다. M&S의 '고객과 더 가까이(Closer to Customer)' 프로그램은 옛 본사인 매장 지원 센터(Store Support Center)의 모든 동료가 매년 최소 7일을 매장에서 근무하도록 요구한다. 2025년에는 확대되어 신입 사원이 이제 매장에서 경력을 시작하며, 기간은 며칠에서 한 달까지다. 인사 담당 이사 사라 파인들레이터는 매장 동료들이 무엇을 겪는지 이해하기 위해 직접 M&S 매장을 세 달간 운영했다. 그녀는 '문화는 우리 변혁의 다음 단계를 여는 열쇠'라고 말한다.

매친은 이전 상태를 직설적으로 묘사한다. '6년 전 M&S에 합류했을 때 매우 방어적인 문화가 있었고 건설적인 피드백은 잘 받아들여지지 않았다.' 이제는 문제가 생기면 '누구의 잘못인가'가 아니라 '무엇이 잘못됐는지 이해하는 것'이 촉발된다고 그는 말한다. 프로그램 전체에 대한 그의 표현은 'M&S의 마법을 지키고 나머지를 현대화하라'이다.

성과는 이어졌다. 주가는 343펜스로 5년간 345% 상승했고, 그룹 매출은 2020년 101억 파운드에서 130억 파운드가 되었다. 애널리스트 닉 버브는 M&S를 '2024년의 승자 중 하나'라고 부르며 식품관, 주간 장보기 상품군, 더 강해진 멀티채널 의류를 공으로 돌렸다.

주가 343펜스로 5년간 345% 상승, 그룹 매출은 2020년 101억 파운드 대비 130억 파운드, 포춘 500 유럽 순위 252위.

매장에 관한 결정은 매장에 한 번도 서본 적 없는 사람들이 내리고 있었다. 의무 매장 근무일은 최고 경영진 수준에서 이 격차를 좁힌다.

신입 사원이 매장에서 시작하면 책상 습관이 형성되기 전에 일선의 관점이 몸에 새겨진다.

비난에서 학습으로의 전환은 의도적이다. 매친은 이제 문제가 생기면 '누구의 잘못인가'가 아니라 '무엇이 잘못됐는가'가 촉발된다고 말하며, 그래서 문제가 더 일찍 드러난다.

문화는 계획의 더 어려운 부분들, 즉 매장 순환 배치, 공급망 현대화와 데이터를 대체한 것이 아니라 그것들과 나란히 진행되었고, 탄탄한 재무 상태를 바탕으로 했다.

문화 변화는 중심이 일선으로 갈 때, 그 반대가 아니라 그때 정착한다. 모든 사무직 직원에게 매장 근무를 의무화하고 신입 사원이 고객이 있는 곳에서 시작하게 하라.

기사에 인용된 12개월 주가 전망치는 중간값 447.5펜스에 이르렀고, 버브는 M&S가 식품관, 주간 장보기, 멀티채널 의류를 통해 2024년의 성과를 이어갈 좋은 위치에 있다고 판단했다. 파인들레이터는 매장에서 얻은 교훈을 지원 센터로 가져갔는데, 문화 추진의 요점은 '그때서야 우리가 진정으로 도전과 기회를 이해할 수 있다'는 것이다.