M&S要求每位總部員工每年進店工作七天——五年間股價上漲345%

Marks & Spencer自1884年在里茲Kirkgate Market設攤以來一直是英國的國民品牌，卻多年來在危機之間顛簸。Steve Rowe於2016年的檢討發現，這家企業過於官僚：結構複雜、權責不清——「在數位方面落後」，食品業務表現不佳，供應鏈效率低落，門店組合「不適合未來」。董事長Archie Norman在2018年給出結論：「這家企業正坐在燃燒的平台上。」Rowe奠定了基礎；在Norman擔任董事長期間，Stuart Machin於2022年接任執行長後，轉型勢頭開始增強。

本文探討的槓桿是文化。M&S的「更貼近顧客」（Closer to Customer）計畫要求所有在門店支援中心（即原總部）工作的同仁，每年至少花七天在門店工作；2025年該計畫進一步擴大，新入職者現在從門店展開職業生涯，時間從幾天到一個月不等。人事總監Sarah Findlater親自經營一家M&S門店三個月，以了解門店同仁面臨的處境。她說：「文化是解鎖我們下一階段轉型的關鍵。」

Machin直白地描述改變前的狀態：「六年前我加入M&S時，這裡的文化非常防禦性，建設性回饋不受歡迎。」他說，如今出現問題時，會觸發「了解哪裡出了錯」，而不是「該怪誰」。他對整個計畫的定位是：「保護M&S的魔力，現代化其餘一切。」

成果隨之而來：股價為343便士，五年間上漲345%，集團營收為130億英鎊，而2020年為101億英鎊；分析師Nick Bubb稱M&S是「2024年的贏家之一」，歸功於其美食廣場、每週採購商品系列以及更強的多通路服飾業務。

股價343便士，五年間上漲345%；集團營收130億英鎊，而2020年為101億英鎊；在《財星》500強歐洲榜中排名第252位。

過去，關於門店的決策是由從未踏進門店的人做出的；強制到店工作日彌補了高層的這一落差。

新入職者從門店起步，在辦公習慣形成之前就將一線視角深植於心。

從究責轉向學習是刻意為之——Machin說，如今問題會觸發「哪裡出了錯」，而不是「該怪誰」，因此問題能更早浮現。

文化與計畫中更艱難的部分並行，而非取而代之：門店輪調、供應鏈現代化與數據，且建立在穩健的資產負債表之上。

當總部走向一線、而非一線走向總部時，文化變革才能扎根：強制每位辦公室員工到店工作，並讓新進員工從顧客所在之處起步。

文中引用的十二個月股價預測中位數達447.5便士，Bubb認為M&S處於有利位置，可透過美食廣場、每週採購與多通路服飾在2024年的基礎上繼續發展。Findlater將她在門店的經驗帶回支援中心：推動文化的重點在於「唯有如此，我們才能真正理解挑戰與機會」。