M&S schickt jeden Büroangestellten sieben Tage im Jahr in die Filialen – Aktie in fünf Jahren um 345 % gestiegen

Marks & Spencer, eine nationale Institution seit seinem Stand auf dem Kirkgate Market in Leeds im Jahr 1884, taumelte jahrelang von Krise zu Krise. Die Überprüfung von Steve Rowe aus dem Jahr 2016 ergab, dass das Unternehmen übermäßig bürokratisch war: komplexe Struktur und unklare Verantwortlichkeiten – „hinter der Entwicklung im digitalen Bereich zurück“, mit schwächelndem Lebensmittelgeschäft, ineffizienten Lieferketten und einem Filialbestand, der „nicht zukunftsfähig“ war. Der Vorsitzende Archie Norman fällte 2018 das Urteil: „Dieses Unternehmen steht auf einer brennenden Plattform.“ Rowe legte die Grundlagen; die Trendwende gewann an Fahrt, als Stuart Machin 2022 unter Normans Vorsitz die Rolle des CEO übernahm.

Der hier untersuchte Hebel ist die Kultur. Das Programm „Closer to Customer“ von M&S verpflichtet alle Kollegen im Store Support Center – dem ehemaligen Hauptsitz –, mindestens sieben Tage pro Jahr in einer Filiale zu arbeiten; im Jahr 2025 wurde es ausgeweitet, sodass neue Mitarbeiter ihre Karriere nun in einer Filiale beginnen, für einige Tage bis zu einem Monat. People Director Sarah Findlater leitete selbst drei Monate lang eine M&S-Filiale, um zu verstehen, womit Filialkollegen konfrontiert sind. „Kultur ist der Schlüssel, der die nächste Phase unserer Transformation erschließt“, sagt sie.

Machin beschreibt den Zustand davor unverblümt: „Als ich vor sechs Jahren zu M&S kam, herrschte eine sehr defensive Kultur, und konstruktives Feedback wurde nicht gut aufgenommen.“ Jetzt löse ein Problem „das Verständnis dafür aus, was schiefgelaufen ist“, statt „wer schuld ist“. Seine Formulierung für das gesamte Programm: „Die Magie von M&S bewahren und den Rest modernisieren.“

Die Ergebnisse haben getragen: Der Aktienkurs lag bei 343 Pence, ein Plus von 345 % über fünf Jahre, bei einem Konzernumsatz von 13 Milliarden £ gegenüber 10,1 Milliarden £ im Jahr 2020, und der Analyst Nick Bubb nannte M&S „einen der Gewinner des Jahres 2024“ und schrieb dies den Foodhallen, dem Wocheneinkaufssortiment und stärkerer Multichannel-Bekleidung zu.

Aktienkurs 343 Pence, ein Plus von 345 % über fünf Jahre; Konzernumsatz 13 Mrd. £ gegenüber 10,1 Mrd. £ im Jahr 2020; Rang 252 auf der Fortune 500 Europe.

Entscheidungen über Filialen wurden von Menschen getroffen, die nie in einer standen; verpflichtende Filialtage schließen diese Lücke an der Spitze.

Neue Mitarbeiter, die in der Filiale beginnen, verankern die Perspektive der Frontlinie, bevor sich Schreibtischgewohnheiten bilden.

Der Wandel von Schuldzuweisung zu Lernen ist bewusst – Machin sagt, Probleme lösten nun „was schiefgelaufen ist“ aus, nicht „wer schuld ist“, sodass Probleme früher auftauchen.

Die Kultur lief parallel zu, nicht anstelle der, schwierigeren Teile des Plans: Filialrotation, Modernisierung der Lieferkette und Daten, auf einer starken Bilanz.

Kulturwandel hält, wenn die Zentrale zur Frontlinie geht und nicht umgekehrt: Filialzeit für jeden Büroangestellten verpflichtend machen und neue Mitarbeiter dort beginnen lassen, wo die Kunden sind.

Die in dem Beitrag zitierten Aktienprognosen für zwölf Monate reichten bis zu einem Median von 447,5 Pence, und Bubb beurteilte M&S als gut aufgestellt, um 2024 durch Foodhallen, den Wocheneinkauf und Multichannel-Bekleidung auszubauen. Findlater nahm ihre Filialerkenntnisse mit zurück ins Support Center: Der Sinn des Kulturvorstoßes besteht darin, dass „wir nur dann die Herausforderungen und Chancen wirklich verstehen können“.