M&S envia todos os funcionários da sede para as lojas 7 dias por ano — ações sobem 345% em cinco anos

A Marks & Spencer, uma instituição nacional desde sua barraca de 1884 no Kirkgate Market, em Leeds, passou anos oscilando de crise em crise. A revisão de Steve Rowe em 2016 constatou que o negócio era excessivamente burocrático: estrutura complexa e responsabilidades pouco claras — 'atrasada no digital', com alimentos de baixo desempenho, cadeias de suprimentos ineficientes e um parque de lojas 'inadequado para o futuro'. O presidente Archie Norman deu o veredicto em 2018: 'Este negócio está sobre uma plataforma em chamas.' Rowe lançou as bases; a recuperação ganhou impulso quando Stuart Machin assumiu como CEO em 2022 sob a presidência de Norman.

A alavanca examinada aqui é a cultura. O programa Closer to Customer da M&S exige que todos os colegas do Store Support Center — a antiga sede — passem pelo menos sete dias por ano trabalhando em loja; em 2025, foi ampliado para que os novos contratados agora comecem suas carreiras em uma loja, por alguns dias até um mês. A diretora de Pessoas, Sarah Findlater, passou três meses administrando ela mesma uma loja da M&S para entender o que os colegas de loja enfrentam. 'A cultura é a chave que destrava a próxima fase da nossa transformação', diz ela.

Machin descreve o estado anterior sem rodeios: 'Quando entrei na M&S seis anos atrás, havia uma cultura muito defensiva e o feedback construtivo não era bem recebido.' Agora, diz ele, um problema provoca 'entender o que deu errado' em vez de 'quem é o culpado'. Sua formulação para todo o programa: 'proteger a magia da M&S e modernizar o resto.'

Os resultados se sustentaram: o preço da ação estava em 343p, alta de 345% em cinco anos, com receita do grupo de £13 bilhões ante £10,1 bilhões em 2020, e o analista Nick Bubb chamou a M&S de 'uma das vencedoras de 2024', creditando seus mercados de alimentos, a linha de compras semanais e o vestuário multicanal mais forte.

Preço da ação 343p, alta de 345% em cinco anos; receita do grupo £13B ante £10,1B em 2020; classificada em 252º lugar na Fortune 500 Europe.

Decisões sobre lojas eram tomadas por pessoas que nunca estiveram em uma; os dias obrigatórios em loja fecham essa lacuna no topo.

Novos contratados começando em loja fixam a perspectiva da linha de frente antes que os hábitos de escritório se formem.

A mudança de culpa para aprendizado é deliberada — Machin diz que os problemas agora provocam 'o que deu errado', não 'quem é o culpado', então os problemas vêm à tona mais cedo.

A cultura correu ao lado, não em vez, das pernas mais duras do plano: rotação de lojas, modernização da cadeia de suprimentos e dados, sobre um balanço forte.

A mudança cultural se consolida quando o centro vai até a linha de frente, e não o contrário: determine tempo em loja para cada funcionário de escritório e deixe os novos contratados começarem onde os clientes estão.

As previsões de ações para doze meses citadas no artigo chegavam a uma mediana de 447,5p, e Bubb considerou a M&S bem posicionada para construir sobre 2024 por meio dos mercados de alimentos, das compras semanais e do vestuário multicanal. Findlater levou suas lições de loja de volta ao Support Center: o ponto do impulso cultural é que 'só então podemos realmente entender os desafios e as oportunidades.'