M&S envoie chaque salarié du siège en magasin 7 jours par an — l'action gagne 345 % en cinq ans

Marks & Spencer, institution nationale depuis son étal de 1884 au Kirkgate Market de Leeds, a passé des années à osciller de crise en crise. L'audit de Steve Rowe en 2016 a conclu que l'entreprise était trop bureaucratique : structure complexe et responsabilités floues — « en retard sur le numérique », avec une activité alimentaire sous-performante, des chaînes d'approvisionnement inefficaces et un parc de magasins « pas adapté à l'avenir ». Le président Archie Norman a rendu son verdict en 2018 : « Cette entreprise est sur une plateforme en feu. » Rowe a posé les fondations ; le redressement a pris de l'élan lorsque Stuart Machin a pris la direction générale en 2022 sous la présidence de Norman.

Le levier examiné ici est la culture. Le programme Closer to Customer de M&S exige de tous les collaborateurs du Store Support Center — l'ancien siège — qu'ils passent au moins sept jours par an à travailler en magasin ; en 2025, il a été étendu afin que les nouvelles recrues commencent désormais leur carrière en magasin, de quelques jours à un mois. La directrice des ressources humaines, Sarah Findlater, a elle-même passé trois mois à diriger un magasin M&S pour comprendre ce que vivent les équipes en magasin. « La culture est la clé qui ouvre la prochaine phase de notre transformation », dit-elle.

Machin décrit sans détour la situation d'avant : « Quand j'ai rejoint M&S il y a six ans, la culture était très défensive et les retours constructifs étaient mal accueillis. » Aujourd'hui, selon lui, un problème déclenche « la compréhension de ce qui a mal tourné » plutôt que « qui est à blâmer ». Sa formule pour l'ensemble du programme : « protéger la magie de M&S et moderniser le reste ».

Les résultats ont suivi : le cours de l'action s'établissait à 343 pence, en hausse de 345 % sur cinq ans, pour un chiffre d'affaires du groupe de 13 milliards de livres contre 10,1 milliards en 2020, et l'analyste Nick Bubb a qualifié M&S de « l'un des gagnants de 2024 », créditant ses halls alimentaires, sa gamme pour les courses hebdomadaires et une activité de vêtements multicanale renforcée.

Cours de l'action à 343 pence, en hausse de 345 % sur cinq ans ; chiffre d'affaires du groupe de 13 milliards de livres contre 10,1 milliards en 2020 ; classé 252e au Fortune 500 Europe.

Les décisions concernant les magasins étaient prises par des personnes qui n'en avaient jamais foulé un ; les jours obligatoires en magasin comblent ce fossé au sommet.

Les nouvelles recrues qui commencent en magasin ancrent la perspective du terrain avant que les habitudes de bureau ne se forment.

Le passage du blâme à l'apprentissage est délibéré — Machin affirme que les problèmes déclenchent désormais « ce qui a mal tourné », et non « qui est à blâmer », de sorte que les problèmes remontent plus tôt.

La culture a accompagné, et non remplacé, les volets plus difficiles du plan : rotation en magasin, modernisation de la chaîne d'approvisionnement et données, sur un bilan solide.

Le changement de culture s'ancre lorsque le centre va vers le terrain, et non l'inverse : imposer du temps en magasin à chaque salarié de bureau et laisser les nouvelles recrues commencer là où sont les clients.

Les prévisions de cours à douze mois citées dans l'article atteignaient une médiane de 447,5 pence, et Bubb jugeait M&S bien placée pour capitaliser sur 2024 grâce aux halls alimentaires, aux courses hebdomadaires et aux vêtements multicanaux. Findlater a rapporté ses leçons de magasin au Support Center : l'objectif de l'effort culturel est que « c'est seulement alors que nous pouvons vraiment comprendre les défis et les opportunités ».