Levi's 執行長 Chip Bergh 在 18 個月內撤換 11 位直屬部屬中的 9 位，以重塑企業文化

2011 年 9 月 Chip Bergh 來到 Levi Strauss 時，這家擁有 170 年歷史的牛仔褲製造商正陷入漂移：背負近 20 億美元債務，年銷售額從 1997 年 70 億美元的巔峰下滑至約 41 億美元，年輕消費者正拋棄這個品牌，轉向 Gap 和 Seven for All Mankind。十多年來業績起伏不定，營收與利潤從未同步成長。Bergh 後來告訴 CNBC，到任第二天他就得出結論：要讓這家暮氣沉沉的公司翻身，更新領導團隊是必經之路。

他行動迅速。一年內他就開除了超過半數的高階主管；在他 11 位直屬部屬中，有 9 位在頭 18 個月內離去。「改變文化最簡單的方法，就是換掉人，」他說。2023 年任期結束時回顧，他稱那些處理得太慢的案例是最大遺憾：「我們失去了一些人，因為我留某個人留得比我應該留的更久」——由於他憑直覺察覺不對勁卻行動太慢，公司失去了一些強有力的領導者。

領導層的重整為商業復甦奠定了基礎。2017 年 Levi's 創下十年來最高銷售成長，債務降至 4.44 億美元，為 2000 年以來最低；2017 年至 2019 年間營收成長 18%，每股盈餘成長約 35%，股價在 2021 年逼近 30 美元，而 2017 年約為 17 美元。Bergh 將功勞歸於團隊而非自己：「我只是樂團指揮，身邊圍繞著一支了不起的團隊。」

到 2017 年，Levi's 創下十年來最高銷售成長，債務降至 4.44 億美元，為 2000 年以來最低；2017 年至 2019 年間營收成長 18%，每股盈餘成長約 35%。

Bergh 診斷出拖累這家業績起伏不定公司的，是僵化的文化，而不只是產品，而文化是由領導者塑造的。

速度保住了這場翻身：在表現不佳者身上猶豫不決，讓公司失去了一些最強有力的領導者，這是他從痛苦經驗中學到的。

重建後的高階團隊接著推動品牌復興，恢復了成長，最終帶領 Levi's 重返股市。

文化變革始於人員變革：新任領導者若憑直覺迅速處理不合適的高階主管，就能留住最優秀的人才；而拖延的代價，恰恰是你希望留住的人。

Bergh 執掌 Levi Strauss 約 13 年。2023 年，股價跌至約 13 美元，公司在批發業務低迷後下調利潤預期，他在交接給 Michelle Gass 之際，於訪談中反思這份遺憾。Gass 是前 Kohl's 執行長，於 2023 年 1 月加入，在跟隨 Bergh 見習後，預定於 2024 年 5 月接任最高職位。