Wolters Kluwer convirtió una pérdida de 69 millones de euros en un editor digital-first bajo Nancy McKinstry

Wolters Kluwer, el editor profesional neerlandés propietario de CCH y decenas de marcas nacionales de ámbito jurídico y fiscal, cerró 2003 con una pérdida neta de 69 millones de euros, un beneficio por acción (BPA) de -0,24 euros y un descenso del 2 por ciento en los ingresos orgánicos. Nancy McKinstry —que había dirigido las operaciones norteamericanas de la compañía y se incorporó al Consejo de Administración en 2001— asumió el cargo de consejera delegada y presidenta y abrió su primera carta anual con la frase «Delivering on Our Promise»: crecimiento de la cifra de negocio restaurado y seis indicadores clave de rendimiento cumplidos o superados.

La mecánica fue poco glamurosa y rápida. La reestructuración puesta en marcha a finales de 2003 suprimió 1.245 puestos a tiempo completo frente a un objetivo trienal de 1.600, los servicios compartidos consolidaron contabilidad, tecnología y recursos humanos, y la base de costes mejoró en 70 millones de euros solo en 2004. El flujo de caja libre aumentó un 16 por ciento hasta 456 millones de euros. El beneficio neto pasó a 135 millones de euros con un BPA de 0,46 euros. En 2005, el segundo año del plan, confirmó la tendencia: crecimiento orgánico del 2,2 por ciento, resultado operativo ordinario de 533 millones de euros con un margen del 16 por ciento y otros 100 millones de euros de mejora de costes, por encima del objetivo.

El avance silencioso fue la composición de los ingresos. Los productos electrónicos representaron el 35 por ciento de los ingresos en 2004 y el 39 por ciento en 2005, respaldados por un gasto en desarrollo de productos de unos 250 millones de euros, un 13 por ciento más, y por adquisiciones como el negocio de información de NDC Health. McKinstry siguió impulsando ese cambio: en 2012 la compañía declaró que el 74 por ciento de sus ingresos totales procedía de productos y servicios en línea, software y servicios, se describió a sí misma como transformada «de una variedad de negocios principalmente centrados en el papel a un negocio digital», mantuvo la deuda neta en 2,4 veces el EBITDA y devolvió más de 220 millones de euros a los accionistas.

El beneficio neto pasó de -69 millones de euros (2003) a 135 millones de euros (2004); el crecimiento orgánico, de -2 % a +2,2 %; los productos y servicios en línea, software y servicios pasaron del 35 % de los ingresos (2004) al 74 % (2012).

El programa de costes se ejecutó antes de que regresara el crecimiento, generando el efectivo que financió el desarrollo de productos digitales en lugar de pedir a los accionistas que financiaran la transición.

Seis KPI publicados anclaron el plan trienal, de modo que los inversores pudieron seguir la recuperación frente a compromisos en lugar de narrativas, y ambas cartas tempranas rindieron cuentas explícitamente frente a ellos.

El giro digital atacó el flujo de trabajo del cliente, no solo el formato: «contenido en contexto» significaba productos en línea integrados que generan un uso recurrente en lugar de ventas puntuales de libros.

Las divisiones se reorganizaron en torno a grupos de clientes, lo que permitió a la compañía concentrar la inversión en los mercados con mejores retornos en lugar de defender por igual cada franquicia heredada de impresión.

Los actores establecidos de la era de la impresión pueden financiar su propia digitalización: recortar con firmeza la base de costes, publicar unos pocos objetivos de rendimiento y seguir desplazando la composición de los ingresos hacia lo digital incluso cuando el crecimiento total parezca modesto.

La transformación sobrevivió al plan que la inició. McKinstry siguió siendo consejera delegada hasta 2017 y presidió la compañía hasta 2021, y Wolters Kluwer siguió inclinándose hacia el software —salud, fiscalidad, cumplimiento jurídico y financiero—, convirtiéndose en una de las conversiones más exitosas de Europa de un editor de impresión en un grupo de servicios de información digital. En 2012 el balance era lo bastante sólido como para respaldar una estrategia de aceleración, con una deuda neta de 2,4 veces el EBITDA y 220 millones de euros anuales de retribución al accionista.