Wolters Kluwer, 낸시 맥킨스트리 체제에서 6,900만 유로 적자를 디지털 우선 출판사로 전환하다

CCH와 수십 개의 국가별 법률·세무 브랜드를 보유한 네덜란드 전문 출판사 Wolters Kluwer는 2003년을 6,900만 유로의 순손실, 주당순이익(EPS) -0.24유로, 유기적 매출 2% 감소로 마감했다. 회사의 북미 사업을 이끌었고 2001년 집행이사회에 합류했던 낸시 맥킨스트리는 CEO 겸 회장직을 맡았고, 첫 연례 서한을 '우리의 약속 이행(Delivering on Our Promise)'이라는 문구로 시작했다. 매출 성장이 회복되었고 6개의 핵심성과지표(KPI)가 달성되거나 초과 달성되었다.

그 실행 방식은 화려하지 않았고 빨랐다. 2003년 말 시작된 구조조정은 3년 목표인 1,600명 대비 1,245개의 정규직 일자리를 줄였고, 공유 서비스는 회계, 기술, 인사 기능을 통합했으며, 비용 기반은 2004년 한 해에만 7,000만 유로 개선되었다. 잉여현금흐름은 16% 증가한 4억 5,600만 유로를 기록했다. 순이익은 1억 3,500만 유로, EPS는 0.46유로로 전환되었다. 2005년, 계획의 2년 차는 그 추세를 확인시켜 주었다. 유기적 성장률 2.2%, 16% 마진의 경상영업이익 5억 3,300만 유로, 그리고 목표를 넘어선 추가 1억 유로의 비용 개선이었다.

조용한 돌파구는 매출 구성이었다. 전자 제품은 2004년 매출의 35%, 2005년 39%를 차지했으며, 약 2억 5,000만 유로의 제품 개발 지출(13% 증가)과 NDC Health의 정보 사업 같은 인수에 힘입었다. 맥킨스트리는 그 전환을 계속 심화시켰다. 2012년까지 회사는 총매출의 74%가 온라인, 소프트웨어, 서비스에서 발생한다고 보고했고, 스스로 '주로 인쇄 중심의 다양한 사업에서 디지털 사업으로' 전환했다고 설명했으며, 순부채를 EBITDA의 2.4배로 유지하고 2억 2,000만 유로 이상을 주주에게 환원했다.

순이익은 -6,900만 유로(2003년)에서 1억 3,500만 유로(2004년)로 반전되었고, 유기적 성장률은 -2%에서 +2.2%로 올랐으며, 온라인·소프트웨어·서비스 비중은 매출의 35%(2004년)에서 74%(2012년)로 상승했다.

비용 절감 프로그램이 성장이 회복되기 전에 실행되어, 주주에게 전환 자금을 요청하는 대신 디지털 제품 개발에 자금을 대는 현금을 창출했다.

공개된 6개의 KPI가 3개년 계획의 중심축이 되어, 투자자들이 서술이 아닌 약속 대비 회복 상황을 추적할 수 있었고, 초기 두 서한 모두 이를 명시적으로 보고했다.

디지털 전환은 단순한 형식이 아니라 고객의 업무 흐름을 겨냥했다. '맥락 속의 콘텐츠(content in context)'는 일회성 도서 판매가 아닌 반복적 사용을 이끌어내는 통합 온라인 제품을 의미했다.

사업부문은 고객군 중심으로 재편되어, 회사가 모든 기존 인쇄 사업권을 똑같이 방어하는 대신 수익성이 가장 좋은 시장에 투자를 집중할 수 있게 했다.

인쇄 시대의 기존 사업자들은 스스로의 디지털화에 자금을 댈 수 있다. 비용 기반을 과감히 줄이고, 소수의 성과 목표를 공개하며, 전체 성장이 완만해 보이더라도 매출 구성을 디지털 쪽으로 계속 이동시켜야 한다.

그 전환은 이를 시작한 계획보다 오래 지속되었다. 맥킨스트리는 2017년까지 CEO로, 2021년까지 회장으로 재직했으며, Wolters Kluwer는 헬스, 세무, 법률, 금융 컴플라이언스 등 소프트웨어 쪽으로 계속 기울어 유럽에서 가장 성공적인 인쇄 출판사의 디지털 정보 서비스 그룹 전환 사례 중 하나가 되었다. 2012년까지 재무상태표는 가속화 전략을 뒷받침할 만큼 강해졌으며, 순부채는 EBITDA의 2.4배, 연간 주주 환원은 2억 2,000만 유로였다.