Wolters Kluwer transformou um prejuízo de €69 milhões em uma editora digital-first sob Nancy McKinstry

A Wolters Kluwer, editora profissional holandesa por trás da CCH e de dezenas de marcas nacionais de direito e tributação, encerrou 2003 com um prejuízo líquido de €69 milhões, EPS de menos €0,24 e receita orgânica em queda de 2 por cento. Nancy McKinstry — que havia comandado as operações norte-americanas da empresa e ingressado no Conselho Executivo em 2001 — assumiu como CEO e presidente e abriu sua primeira carta anual com a frase 'Delivering on Our Promise': crescimento da receita retomado e seis indicadores-chave de desempenho atingidos ou superados.

A mecânica foi pouco glamourosa e rápida. A reestruturação lançada no final de 2003 cortou 1.245 posições de tempo integral contra uma meta de três anos de 1.600, os serviços compartilhados consolidaram contabilidade, tecnologia e RH, e a base de custos melhorou em €70 milhões somente em 2004. O fluxo de caixa livre subiu 16 por cento, para €456 milhões. O lucro líquido passou a €135 milhões, com EPS de €0,46. Em 2005, o segundo ano do plano confirmou a tendência: crescimento orgânico de 2,2 por cento, resultado operacional ordinário de €533 milhões com margem de 16 por cento e mais €100 milhões de melhoria de custos — acima da meta.

O avanço discreto foi a composição da receita. Os produtos eletrônicos representavam 35 por cento da receita em 2004 e 39 por cento em 2005, apoiados por cerca de €250 milhões em gastos com desenvolvimento de produtos, alta de 13 por cento, e por aquisições como o negócio de informações da NDC Health. McKinstry seguiu ampliando essa mudança: em 2012 a empresa reportou 74 por cento da receita total proveniente de online, software e serviços, descreveu-se como tendo se transformado 'de uma variedade de negócios majoritariamente centrados em impressos para um negócio digital', manteve a dívida líquida em 2,4 vezes o EBITDA e devolveu mais de €220 milhões aos acionistas.

O lucro líquido passou de -€69 milhões (2003) para €135 milhões (2004); o crescimento orgânico, de -2% para +2,2%; online, software e serviços subiram de 35% da receita (2004) para 74% (2012).

O programa de custos foi executado antes de o crescimento retornar, gerando o caixa que financiou o desenvolvimento de produtos digitais em vez de pedir aos acionistas que financiassem a transição.

Seis KPIs publicados ancoraram o plano de três anos, de modo que os investidores puderam acompanhar a recuperação em relação a compromissos, e não a narrativas, o que ambas as primeiras cartas reportaram explicitamente.

O pivô digital atacou o fluxo de trabalho do cliente, não apenas o formato: 'conteúdo em contexto' significava produtos online integrados que geram uso recorrente em vez de vendas avulsas de livros.

As divisões foram reorganizadas em torno de grupos de clientes, permitindo que a empresa concentrasse investimentos nos mercados com melhores retornos em vez de defender igualmente cada franquia legada de impressos.

Incumbentes da era do impresso podem financiar sua própria digitalização: cortar a base de custos com firmeza, publicar algumas metas de desempenho e continuar deslocando a composição da receita para o digital mesmo quando o crescimento total parecer modesto.

A transformação durou mais que o plano que a iniciou. McKinstry permaneceu como CEO até 2017 e presidiu a empresa até 2021, e a Wolters Kluwer continuou se inclinando para software — saúde, tributação, jurídico e conformidade financeira —, tornando-se uma das conversões mais bem-sucedidas da Europa de uma editora de impressos em um grupo de serviços de informação digital. Em 2012, o balanço era forte o suficiente para sustentar uma estratégia de aceleração, com dívida líquida de 2,4 vezes o EBITDA e €220 milhões de retorno anual aos acionistas.