Wolters Kluwer 在 Nancy McKinstry 帶領下，從 6,900 萬歐元虧損轉型為數位優先出版商

Wolters Kluwer 是荷蘭的專業出版商，旗下擁有 CCH 以及數十個各國法律與稅務品牌；該公司 2003 年結束時淨虧損 6,900 萬歐元，每股盈餘為負 0.24 歐元，有機營收下滑 2%。Nancy McKinstry 曾負責該公司的北美業務，並於 2001 年加入執行董事會；她接任執行長兼董事長，並在首封年度股東信中以「兌現我們的承諾」開篇：營收恢復成長，六項關鍵績效指標達到或超越目標。

實際作法並不光鮮，而且推進迅速。2003 年底啟動的重組裁減了 1,245 個全職職位，對照三年內裁減 1,600 個職位的目標；共享服務整合了會計、技術與人力資源職能，光是 2004 年成本基礎就改善了 7,000 萬歐元。自由現金流成長 16%，達到 4.56 億歐元。淨利轉為 1.35 億歐元，每股盈餘 0.46 歐元。2005 年，也就是該計畫的第二年，確認了這一趨勢：有機成長 2.2%，一般營業利益 5.33 億歐元、利潤率 16%，成本再改善 1 億歐元，超出目標。

真正的突破悄然發生在營收結構上。電子產品占營收的比重在 2004 年為 35%，2005 年為 39%，背後有約 2.5 億歐元的產品開發支出支持，該支出成長 13%，另有收購 NDC Health 資訊業務等交易。McKinstry 持續擴大這一轉變：到 2012 年，該公司報告線上、軟體與服務占總營收的 74%，自稱已「從多種以紙本為主的業務，轉型為數位業務」，淨債務維持在 EBITDA 的 2.4 倍，並向股東返還超過 2.2 億歐元。

淨利從負 6,900 萬歐元（2003 年）轉為 1.35 億歐元（2004 年）；有機成長從負 2% 轉為正 2.2%；線上、軟體與服務占營收的比重從 35%（2004 年）升至 74%（2012 年）。

成本計畫在成長恢復之前就已推行，創造出資助數位產品開發的現金，而不是要求股東為轉型出資。

六項公開的關鍵績效指標為這項三年計畫提供了依據，讓投資人能對照承諾追蹤復甦進展，而不是只聽敘事；最初兩封年度股東信都明確對照這些指標報告。

數位轉型針對的是客戶的工作流程，而不只是格式：「情境中的內容」意味著整合式線上產品，能帶來經常性使用，而不是一次性的書籍銷售。

各部門圍繞客戶群重新組織，讓公司能把投資集中在回報最佳的市場，而不是平等地捍衛每一項傳統紙本業務。

紙本時代的既有業者可以自行資助數位化：大力削減成本基礎、公布少數幾項績效目標，並持續把營收結構轉向數位，即使總成長看起來並不亮眼。

這場轉型的影響超越了啟動它的計畫。McKinstry 擔任執行長至 2017 年，並擔任公司董事長至 2021 年；Wolters Kluwer 持續向軟體傾斜，涵蓋健康、稅務、法律與金融合規領域，成為歐洲將紙本出版商轉型為數位資訊服務集團最成功的案例之一。到 2012 年，資產負債表已強健到足以支持加速策略，淨債務為 EBITDA 的 2.4 倍，每年向股東返還 2.2 億歐元。