Wolters Kluwer verwandelte einen Verlust von 69 Mio. € unter Nancy McKinstry in einen digital orientierten Verlag

Wolters Kluwer, der niederländische Fachverlag hinter CCH und Dutzenden nationalen Marken für Recht und Steuern, schloss das Jahr 2003 mit einem Nettoverlust von 69 Mio. €, einem Ergebnis je Aktie von minus 0,24 € und einem organischen Umsatzrückgang von 2 Prozent ab. Nancy McKinstry – die zuvor das Nordamerikageschäft des Unternehmens geleitet und 2001 in den Vorstand eingetreten war – übernahm die Rolle der CEO und Vorsitzenden und eröffnete ihren ersten Jahresbrief mit der Formulierung „Delivering on Our Promise“: Das Umsatzwachstum war wiederhergestellt und sechs zentrale Leistungsindikatoren wurden erreicht oder übertroffen.

Die Mechanismen waren unspektakulär und schnell. Die Ende 2003 gestartete Restrukturierung baute 1.245 Vollzeitstellen ab, gemessen an einem Dreijahresziel von 1.600; Shared Services bündelten Buchhaltung, Technologie und Personalwesen, und die Kostenbasis verbesserte sich allein 2004 um 70 Mio. €. Der freie Cashflow stieg um 16 Prozent auf 456 Mio. €. Das Nettoergebnis drehte sich auf 135 Mio. € mit einem Ergebnis je Aktie von 0,46 €. Im Jahr 2005 bestätigte das zweite Jahr des Plans den Trend: organisches Wachstum von 2,2 Prozent, gewöhnliches Betriebsergebnis von 533 Mio. € bei einer Marge von 16 Prozent und eine weitere Kostenverbesserung von 100 Mio. € – über dem Ziel.

Der stille Durchbruch lag im Umsatzmix. Elektronische Produkte machten 2004 35 Prozent und 2005 39 Prozent des Umsatzes aus, gestützt auf rund 250 Mio. € für Produktentwicklung, ein Plus von 13 Prozent, sowie auf Akquisitionen wie das Informationsgeschäft von NDC Health. McKinstry setzte diese Verschiebung konsequent fort: Bis 2012 meldete das Unternehmen 74 Prozent des Gesamtumsatzes aus Online-, Software- und Dienstleistungsangeboten, beschrieb sich selbst als verwandelt „von einer Vielzahl überwiegend printzentrierter Geschäfte zu einem digitalen Geschäft“, hielt die Nettoverschuldung bei dem 2,4-Fachen des EBITDA und gab über 220 Mio. € an die Aktionäre zurück.

Das Nettoergebnis drehte sich von -69 Mio. € (2003) auf 135 Mio. € (2004); das organische Wachstum von -2 % auf +2,2 %; Online-, Software- und Dienstleistungsangebote stiegen von 35 % des Umsatzes (2004) auf 74 % (2012).

Das Kostenprogramm lief, bevor das Wachstum zurückkehrte, und schuf die Mittel, mit denen die digitale Produktentwicklung finanziert wurde, statt die Aktionäre um die Finanzierung des Übergangs zu bitten.

Sechs veröffentlichte Leistungsindikatoren verankerten den Dreijahresplan, sodass Investoren die Erholung anhand von Zusagen statt anhand von Erzählungen verfolgen konnten, worüber beide frühen Briefe ausdrücklich Bericht erstatteten.

Die digitale Wende zielte auf den Arbeitsablauf der Kunden, nicht nur auf das Format: „Inhalte im Kontext“ bedeutete integrierte Online-Produkte, die wiederkehrende Nutzung erzielen statt einmaliger Buchverkäufe.

Die Geschäftsbereiche wurden um Kundengruppen herum neu organisiert, sodass das Unternehmen Investitionen auf Märkte mit den besten Renditen konzentrieren konnte, statt jede überkommene Print-Franchise gleichermaßen zu verteidigen.

Marktführer aus der Print-Ära können ihre eigene Digitalisierung finanzieren: die Kostenbasis hart senken, einige wenige Leistungsziele veröffentlichen und den Umsatzmix weiter in Richtung Digital verschieben, selbst wenn das Gesamtwachstum bescheiden erscheint.

Die Transformation überdauerte den Plan, der sie angestoßen hatte. McKinstry blieb bis 2017 CEO und stand dem Unternehmen bis 2021 als Vorsitzende vor, und Wolters Kluwer verlagerte sich weiter in Richtung Software – Gesundheit, Steuern, Recht und Finanzcompliance – und wurde zu einer der erfolgreichsten Umwandlungen eines Print-Verlags in eine digitale Informationsdienstleistungsgruppe in Europa. Bis 2012 war die Bilanz stark genug, um eine Beschleunigungsstrategie zu stützen, mit einer Nettoverschuldung beim 2,4-Fachen des EBITDA und 220 Mio. € jährlicher Rückflüsse an die Aktionäre.