ウォルタース・クルワーはナンシー・マッキンストリーのもとで6900万ユーロの損失をデジタル優先の出版社へと転換した

CCHや各国の法律・税務ブランドを数多く擁するオランダの専門出版社ウォルタース・クルワーは、2003年を6900万ユーロの純損失、EPSマイナス0.24ユーロ、オーガニック売上高2%減で終えた。ナンシー・マッキンストリーは、同社の北米事業を率い、2001年に執行役会に加わっていたが、CEO兼会長に就任し、最初の年次書簡を「約束の履行」という言葉で始めた。トップラインの成長は回復し、6つの主要業績評価指標は達成または超過した。

その仕組みは地味だが迅速だった。2003年後半に開始された再編では、3年間で1,600人という目標に対して1,245人のフルタイム職を削減し、シェアードサービスによって経理、技術、人事を統合し、コスト基盤は2004年だけで7000万ユーロ改善した。フリーキャッシュフローは16%増の4億5600万ユーロとなった。純利益は1億3500万ユーロ、EPSは0.46ユーロに転じた。2005年、計画の2年目はその傾向を裏付けた。オーガニック成長率2.2%、通常営業利益は利益率16%で5億3300万ユーロ、さらに1億ユーロのコスト改善を目標を超えて達成した。

静かなる突破口は収益構成だった。電子製品は2004年に売上高の35%、2005年に39%を占め、約2億5000万ユーロの製品開発費（13%増）やNDCヘルスの情報事業などの買収に支えられた。マッキンストリーはこの転換を積み重ね続け、2012年までに同社は総売上高の74%をオンライン、ソフトウェア、サービスから得ていると報告し、自らを「主に印刷中心の多様な事業からデジタル事業へ」転換したと述べ、純負債をEBITDAの2.4倍に保ち、2億2000万ユーロ超を株主に還元した。

純利益は-6900万ユーロ（2003年）から1億3500万ユーロ（2004年）へと転換した。オーガニック成長率は-2%から+2.2%へ。オンライン、ソフトウェア、サービスは売上高の35%（2004年）から74%（2012年）へと上昇した。

コストプログラムは成長が戻る前に実行され、株主に転換資金を求めさせるのではなく、デジタル製品開発を賄う現金を生み出した。

公表された6つのKPIが3カ年計画の軸となり、投資家は物語ではなく約束に対する回復状況を追跡できた。初期の書簡はいずれもこれに明示的に言及していた。

デジタルへの転換は単なる形式ではなく、顧客のワークフローを狙った。「文脈の中のコンテンツ」とは、単発の書籍販売ではなく継続的な利用を生む統合オンライン製品を意味した。

部門は顧客グループごとに再編され、あらゆる従来の印刷事業を平等に守るのではなく、最も高いリターンが見込める市場に投資を集中できるようになった。

印刷時代の既存企業は自らデジタル化の資金を調達できる。コスト基盤を大胆に削減し、少数の業績目標を公表し、全体の成長が控えめに見えても収益構成をデジタルへ移行し続けることだ。

この変革は、それを始めた計画よりも長く続いた。マッキンストリーは2017年までCEOを務め、2021年まで会長を務めた。ウォルタース・クルワーはソフトウェア（医療、税務、法務、財務コンプライアンス）へと傾き続け、印刷出版社からデジタル情報サービスグループへのヨーロッパで最も成功した転換の一つとなった。2012年までにバランスシートは加速戦略を支えるのに十分な強さを持ち、純負債はEBITDAの2.4倍、年間株主還元は2億2000万ユーロだった。