DealShare se reconstruit en e-tailer B2C de valeur avec des marques propres et une livraison en deux heures

Fondée en 2018 comme plateforme de commerce social destinée aux acheteurs soucieux du rapport qualité-prix, DealShare a atteint le statut de licorne en 2022 avec le soutien de Tiger Global et d'Alpha Wave. Puis les pertes croissantes, une demande atone et un marché du financement en resserrement ont fini par rattraper l'entreprise : au cours de 2023 et 2024, elle s'est restructurée avec plusieurs vagues de licenciements, a fermé sa verticale B2B et s'est retirée des marchés non essentiels. Trois des quatre fondateurs ont quitté leurs fonctions opérationnelles, et Kamaldeep Singh, ancien PDG de Big Bazaar, a pris la direction pour piloter le redressement.

En novembre 2025, l'entreprise a dévoilé « DealShare 2.0 », une refonte complète du modèle économique : d'un réseau hybride B2B-B2C de type grossiste à une activité B2C centrée sur le consommateur et axée sur les économies. Cette remise à plat couvre la conception du réseau, l'automatisation du dernier kilomètre, l'infrastructure des entrepôts et la technologie — chacun de ses 50 entrepôts, d'une superficie moyenne de 3 000 pieds carrés, dessert désormais une zone de chalandise de 5 km, et la promesse d'une livraison en deux heures repose sur le regroupement des commandes à l'intérieur de ce rayon dense afin de réduire le coût par livraison.

La géographie a été rationalisée pour privilégier la densité avant l'étendue : Jaipur, Lucknow, Kolkata et les villes suburbanes de la NCR telles que Ghaziabad et Noida sont au centre des préoccupations pour les huit à neuf prochains mois, et une expérimentation prometteuse de magasins de proximité est suspendue. Les marques propres ancrent le modèle — les marques Chemko, Swaccha, Khao Piyo et Lyfglow couvrent les produits de base, l'entretien de la maison, les soins personnels et l'alimentation, contribuant à 18–20 % des ventes totales et à près de 30 % hors produits frais, avec plus de 50 % de part de marché sur le liquide vaisselle et de solides chiffres à deux chiffres sur les savons.

Un rythme mensuel proche de 50 crore de roupies pour un panier moyen de 750 roupies ; les marques propres représentent 18–20 % des ventes et plus de 50 % de part sur le liquide vaisselle

Un réseau de type grossiste ne pouvait pas répondre à l'économie de la livraison au consommateur ; la chaîne d'approvisionnement a donc dû être reconstruite autour de l'exécution B2C plutôt que rapiécée.

La densité l'emporte sur la couverture après une crise de trésorerie : des zones de chalandise de 5 km rendent la livraison groupée en deux heures suffisamment bon marché pour tenir la promesse d'économies.

Les marques propres permettent à la plateforme de financer sa proposition de valeur — les marques maison offrent à la fois le prix bas et la marge que les remises auraient autrement consumée.

Lorsque le modèle change, il faut reconstruire le réseau en conséquence : l'économie B2C exige des zones de chalandise denses de 5 km, du regroupement de commandes et une marge portée par les marques propres.

L'entreprise indique qu'elle conservera ses marchés prioritaires et gagnera en densité pendant huit à neuf mois avant toute nouvelle expansion, la livraison en ligne étant prioritaire sur la croissance du réseau de magasins. Elle fonctionne à un rythme mensuel d'environ 50 crore de roupies avec un panier moyen de 750 roupies.