DealShare、プライベートブランドと2時間配送を軸にB2Cバリューeテーラーとして再構築

2018年に価格重視の消費者向けソーシャルコマース・プラットフォームとして創業したDealShareは、Tiger GlobalとAlpha Waveの支援を受けて2022年にユニコーン企業の仲間入りを果たした。しかしその後、損失の拡大、需要の低迷、資金調達市場の引き締まりが重なった。2023年から2024年にかけて同社は複数回の人員削減を伴うリストラクチャリングを行い、B2B事業を閉鎖し、非中核市場から撤退した。4人の創業者のうち3人が経営職を離れ、Big Bazaarの元CEOであるKamaldeep Singhが立て直しを率いるために経営を引き継いだ。

2025年11月、同社は「DealShare 2.0」を発表し、ビジネスモデルを全面的に刷新した。B2BとB2Cのハイブリッドで卸売型のネットワークから、消費者優先で節約志向のB2C事業へと転換する。このリセットはネットワーク設計、ラストマイルの自動化、倉庫インフラ、テクノロジーに及ぶ。平均3,000平方フィートの50の倉庫はそれぞれ5kmの商圏をカバーし、2時間配送の約束は、この密集した半径内で注文をまとめることで1件あたりの配送コストを削減して実現している。

地理的な展開は、広さよりも密度を優先して合理化された。今後8～9か月間はジャイプル、ラクナウ、コルカタ、そしてガーズィヤーバードやノイダといったNCR郊外の都市が重点対象となり、有望だった近隣店舗の実験は一時停止されている。モデルの柱となるのはプライベートブランドだ。Chemko、Swaccha、Khao Piyo、Lyfglowの各ブランドが日用品、ホームケア、パーソナルケア、食品をカバーし、総売上の18～20%、生鮮を除くとほぼ30%を占め、食器用洗剤では50%超のシェア、石鹸でも2桁台の高いシェアを持つ。

月間ランレートは約5億ルピー（50クロール）、平均注文額は750ルピー。プライベートブランドは売上の18～20%を占め、食器用洗剤では50%超のシェアを持つ。

卸売型のネットワークでは消費者向け配送の採算を取れないため、サプライチェーンは応急処置ではなくB2Cフルフィルメントを中心に再構築する必要があった。

資金繰りが厳しくなった後は、カバレッジよりも密度が勝る。5kmの商圏であれば、2時間のまとめ配送を十分に低コストで行えるため、節約の約束を守り続けられる。

プライベートブランドによって、プラットフォームは自らのバリュープロポジションを支える資金を確保できる。自社ブランドは低価格と、値引きで失われるはずのマージンの両方をもたらす。

モデルが変わったら、それに合わせてネットワークを再構築すべきだ。B2Cの採算には、5kmの密集した商圏、注文のまとめ、そして自社ブランドが担うマージンが必要となる。

同社は、さらなる拡大の前に8～9か月間は重点市場を維持して密度を高めると述べており、店舗の拡大よりもオンライン配送を優先している。月間ランレートは約5億ルピー（50クロール）、平均注文額は750ルピーで運営している。