DealShare als B2C-Wert-E-Tailer mit Eigenmarken und Zwei-Stunden-Lieferung neu aufgestellt

DealShare wurde 2018 als Social-Commerce-Plattform für preisbewusste Käufer gegründet und erreichte 2022 mit Unterstützung von Tiger Global und Alpha Wave den Unicorn-Status. Dann holten steigende Verluste, gedämpfte Nachfrage und ein sich verengender Finanzierungsmarkt das Unternehmen ein: 2023 und 2024 restrukturierte es sich mit mehreren Entlassungsrunden, schloss seinen B2B-Bereich und zog sich aus nicht zum Kerngeschäft gehörenden Märkten zurück. Drei der vier Gründer verließen ihre operativen Rollen, und Kamaldeep Singh, ehemaliger CEO von Big Bazaar, übernahm die Führung der Sanierung.

Im November 2025 stellte das Unternehmen „DealShare 2.0“ vor, eine vollständige Überarbeitung des Geschäftsmodells: von einem hybriden B2B-B2C-Netz im Großhandelsstil zu einem verbraucherorientierten, auf Einsparungen ausgerichteten B2C-Betrieb. Der Neustart umfasst Netzwerkdesign, Automatisierung der letzten Meile, Lagerinfrastruktur und Technologie – jedes der 50 Lager mit durchschnittlich 3.000 Quadratfuß bedient nun ein Einzugsgebiet von 5 km, und ein Zwei-Stunden-Lieferversprechen funktioniert, indem Bestellungen innerhalb dieses dichten Radius gebündelt werden, um die Kosten pro Zustellung zu senken.

Die Geografie wurde zugunsten von Dichte statt Breite rationalisiert: Jaipur, Lucknow, Kolkata und Vororte der NCR wie Ghaziabad und Noida stehen für die nächsten acht bis neun Monate im Fokus, und ein vielversprechendes Experiment mit Nachbarschaftsläden ist pausiert. Eigenmarken bilden das Fundament des Modells – die Marken Chemko, Swaccha, Khao Piyo und Lyfglow decken Grundnahrungsmittel, Haushaltsreinigung, Körperpflege und Lebensmittel ab und tragen 18–20 % des Gesamtumsatzes sowie fast 30 % ohne Frischware, mit über 50 % Anteil bei Geschirrspülmittel und starken zweistelligen Werten bei Seifen.

Monatliche Umsatzrate von nahezu 50 Crore Rupien bei einem durchschnittlichen Bestellwert von 750 Rupien; Eigenmarken bei 18–20 % des Umsatzes und über 50 % Anteil bei Geschirrspülmittel

Ein Netz im Großhandelsstil konnte die Ökonomie der Verbraucherzustellung nicht bedienen, daher musste die Lieferkette um die B2C-Auftragsabwicklung herum neu aufgebaut statt nur geflickt werden.

Nach einem Liquiditätsengpass schlägt Dichte die Abdeckung: 5-km-Einzugsgebiete machen die gebündelte Zwei-Stunden-Lieferung günstig genug, um das Einsparversprechen zu halten.

Eigenmarken ermöglichen es der Plattform, ihr Wertversprechen zu finanzieren – eigene Marken liefern sowohl den niedrigen Preis als auch die Marge, die Rabatte sonst verbrennen würden.

Wenn sich das Modell ändert, muss das Netz entsprechend neu aufgebaut werden: B2C-Ökonomie braucht dichte 5-km-Einzugsgebiete, Bündelung und eine Marge, die von Eigenmarken getragen wird.

Das Unternehmen erklärt, es werde seine Fokusmärkte acht bis neun Monate lang halten und dort Dichte gewinnen, bevor es weiter expandiert, wobei die Online-Lieferung Vorrang vor dem Ausbau von Filialen hat. Es operiert mit einer monatlichen Umsatzrate von rund 50 Crore Rupien bei einem durchschnittlichen Bestellwert von 750 Rupien.