Thomson : la dynastie de presse qui a vendu l’imprimé et acheté Reuters

Roy Thomson a bâti un empire médiatique de plus de 200 journaux — dont The Times de Londres, acheté en 1966 — ainsi que des participations dans la télévision et le pétrole de la mer du Nord. À sa mort en 1976, son fils Ken a repris les intérêts familiaux à 53 ans et, deux ans plus tard, la présidence de Thomson Corporation. L’héritage était fait de trophées, non d’un avenir : la presse imprimée s’engageait dans un déclin structurel.

Ken Thomson a consacré sa présidence à vendre. The Times est passé à News Corporation de Rupert Murdoch en 1981, les participations pétrolières de la mer du Nord en 1989, Thomson Travel en 1998, et la participation dans le détaillant Hudson’s Bay Company en cours de route. Tout au long des années 1990, il a fait sortir l’entreprise de la presse pour l’orienter vers l’édition électronique destinée aux communautés financière, juridique, sanitaire et scientifique. Son rival Conrad Black a qualifié la décision de vendre les journaux et d’entrer dans l’édition en ligne de « coup de génie ». En 2005, le chiffre d’affaires de Thomson Corporation atteignait 8,7 milliards de dollars, avec 137 millions de dollars de bénéfice sur un seul trimestre.

La succession a été organisée avec la même discipline. En 2002, Ken a quitté la présidence de Thomson Corporation et y a installé son fils aîné David, tout en conservant la présidence de Woodbridge, la holding familiale qui contrôlait la société. Lorsque Ken est mort d’une crise cardiaque dans son bureau en juin 2006, l’homme le plus riche du Canada a laissé à son fils une entreprise déjà transformée.

Le coup suivant appartenait à David : en mai 2007, Thomson a accepté de reprendre Reuters, l’agence d’information et de données vieille de 156 ans. Le nouvel ensemble Thomson-Reuters devait être coté à Londres et à Toronto, avec un chiffre d’affaires d’environ 12 milliards de dollars et près de 49 000 salariés, et concurrencer Bloomberg sur le marché des terminaux, où Bloomberg détenait 33 %, Reuters 23 % et Thomson 11 %.

Sortir de la presse pour entrer dans les données : un chiffre d’affaires de 8,7 milliards de dollars en 2005 et une fusion convenue avec Reuters pour créer un groupe d’information de 12 milliards de dollars.

L’héritier a vendu l’imprimé en pleine force plutôt que d’attendre le déclin, convertissant les trophées en liquidités tant que les acheteurs en voulaient encore.

Le contrôle résidait dans la holding familiale Woodbridge, de sorte qu’un virage étalé sur plusieurs décennies ne pouvait pas être annulé par des actionnaires publics exigeant des rendements à plus court terme.

La succession avait été répétée : David a pris la présidence de la société en 2002, quatre ans avant la mort de son père, héritant d’une stratégie plutôt que d’un poste vacant.

L’édition électronique semblait plus terne que les journaux — jusqu’à ce que les données d’abonnement se cumulent pour devenir le moteur de marge capable de financer Reuters.

Un héritier qui vend les trophées de sa famille avant leur déclin peut financer une activité que le fondateur ne reconnaîtrait pas. Le contrôle par une holding est ce qui rend un tel virage possible.

L’accord avec Reuters attendait encore l’autorisation réglementaire au moment de son annonce — l’action Reuters avait déjà gagné plus de 35 % depuis la fin de 2006 en anticipation — et il devait placer l’entreprise familiale aux côtés de Bloomberg parmi les deux principaux fournisseurs de terminaux aux banques et aux traders. The Globe and Mail, que Ken appelait le joyau de la couronne, avait déjà été intégré à Bell Globemedia, Woodbridge en détenant 40 %, mettant fin à la dépendance de la famille à l’égard des journaux. Ce qui avait commencé comme un héritage de presse s’est achevé en un groupe de données dirigé par la quatrième génération Thomson.