Thomson: a dinastia de jornais que vendeu a imprensa e comprou a Reuters

Roy Thomson construiu um império de mídia com mais de 200 jornais — incluindo o The Times de Londres, comprado em 1966 — além de televisão e petróleo do Mar do Norte. Quando morreu, em 1976, seu filho Ken assumiu os interesses da família aos 53 anos e, dois anos depois, a presidência da Thomson Corporation. A herança era de troféus, não de futuro: os jornais impressos caminhavam para um declínio estrutural.

Ken Thomson passou sua presidência vendendo. O The Times foi para a News Corporation de Rupert Murdoch em 1981, as participações em petróleo do Mar do Norte em 1989, a Thomson Travel em 1998, e a participação varejista na Hudson's Bay Company ao longo do caminho. Durante os anos 1990, ele tirou a empresa dos jornais e a levou para a publicação eletrônica voltada às comunidades financeira, jurídica, de saúde e científica. O rival Conrad Black chamou a decisão de vender os jornais e entrar na publicação online de "um golpe de gênio". Em 2005, a receita da Thomson Corporation era de 8,7 bilhões de dólares, com 137 milhões de dólares de lucro em um único trimestre.

A sucessão foi encenada com a mesma disciplina. Em 2002, Ken deixou a presidência da Thomson Corporation e instalou seu filho mais velho, David, mantendo a presidência da Woodbridge, a holding familiar que controlava a corporação. Quando Ken morreu de ataque cardíaco em seu escritório em junho de 2006, o homem mais rico do Canadá deixou ao filho uma empresa já transformada.

O passo seguinte coube a David: em maio de 2007, a Thomson concordou em assumir a Reuters, a agência de notícias e dados de 156 anos. A Thomson-Reuters combinada seria listada em Londres e Toronto, com receitas de cerca de 12 bilhões de dólares e quase 49 mil funcionários, desafiando a Bloomberg no mercado de terminais, onde a Bloomberg detinha 33 por cento, a Reuters 23 e a Thomson 11.

Fora dos jornais e dentro dos dados: receita de 8,7 bilhões de dólares em 2005, e uma fusão acordada com a Reuters para criar um grupo de informações de 12 bilhões de dólares.

O herdeiro vendeu a imprensa em um momento de força, em vez de esperar o declínio, convertendo troféus em dinheiro enquanto os compradores ainda os queriam.

O controle residia na holding familiar Woodbridge, de modo que uma mudança de rumo de várias décadas não poderia ser anulada por acionistas públicos que exigissem retornos de curto prazo.

A sucessão foi ensaiada: David assumiu a presidência da empresa em 2002, quatro anos antes da morte do pai, herdando uma estratégia em vez de uma vaga.

A publicação eletrônica parecia mais monótona que os jornais — até que os dados de assinatura se acumularam no motor de margem que podia pagar pela Reuters.

Um herdeiro que vende os troféus da família antes que eles declinem pode financiar um negócio que o fundador não reconheceria. O controle por meio de uma holding é o que torna possível essa mudança de rumo.

O acordo com a Reuters ainda aguardava aprovação regulatória quando foi anunciado — as ações da Reuters já haviam subido mais de 35 por cento desde o fim de 2006 diante da perspectiva — e colocaria a empresa da família ao lado da Bloomberg como uma das duas fornecedoras dominantes de terminais para bancos e operadores. O Globe and Mail, que Ken chamava de joia da coroa, já havia sido incorporado à Bell Globemedia, com a Woodbridge detendo 40 por cento, encerrando de vez a dependência da família em relação aos jornais. O que começou como uma herança de jornais terminou como um grupo de dados com a quarta geração Thomson à sua frente.