Thomson: la dinastía periodística que vendió la prensa y compró Reuters

Roy Thomson construyó un imperio mediático de más de 200 periódicos —incluido The Times de Londres, comprado en 1966— además de televisión y petróleo del Mar del Norte. Cuando murió en 1976, su hijo Ken asumió los intereses familiares a los 53 años y, dos años después, la presidencia de Thomson Corporation. La herencia eran trofeos, no un futuro: los periódicos impresos se encaminaban hacia un declive estructural.

Ken Thomson dedicó su presidencia a vender. The Times pasó a News Corporation, de Rupert Murdoch, en 1981; las participaciones petroleras del Mar del Norte, en 1989; Thomson Travel, en 1998; y, por el camino, la participación minoritaria en el comercio minorista de Hudson's Bay Company. A lo largo de la década de 1990 sacó a la empresa de los periódicos y la orientó hacia la publicación electrónica para las comunidades financiera, jurídica, sanitaria y científica. Su rival Conrad Black calificó la decisión de vender los periódicos y entrar en la publicación en línea como «un movimiento genial». En 2005, los ingresos de Thomson Corporation eran de 8.700 millones de dólares, con 137 millones de dólares de beneficio en un solo trimestre.

La sucesión se preparó con la misma disciplina. En 2002, Ken dejó la presidencia de Thomson Corporation e instaló en ella a su hijo mayor, David, al tiempo que conservaba la presidencia de Woodbridge, la sociedad de cartera familiar que controlaba la corporación. Cuando Ken murió de un ataque al corazón en su oficina en junio de 2006, el hombre más rico de Canadá dejó a su hijo una empresa ya transformada.

El siguiente movimiento correspondió a David: en mayo de 2007, Thomson acordó hacerse cargo de Reuters, la agencia de noticias y datos de 156 años de antigüedad. La Thomson-Reuters combinada cotizaría en Londres y Toronto, con unos ingresos de aproximadamente 12.000 millones de dólares y casi 49.000 empleados, y desafiaría a Bloomberg en el mercado de terminales, donde Bloomberg tenía el 33 por ciento, Reuters el 23 y Thomson el 11.

Salir de los periódicos y entrar en los datos: unos ingresos de 8.700 millones de dólares en 2005 y una fusión acordada con Reuters para crear un grupo de información de 12.000 millones de dólares.

El heredero vendió la prensa en un momento de fortaleza en lugar de esperar al declive, convirtiendo los trofeos en efectivo mientras los compradores todavía los querían.

El control residía en la sociedad de cartera familiar Woodbridge, de modo que un giro de varias décadas no podía ser anulado por accionistas públicos que exigieran rentabilidades a más corto plazo.

La sucesión se ensayó: David asumió la presidencia de la empresa en 2002, cuatro años antes de la muerte de su padre, heredando una estrategia en lugar de una vacante.

La publicación electrónica parecía más aburrida que los periódicos, hasta que los datos de suscripción se acumularon hasta convertirse en el motor de márgenes que podía permitirse Reuters.

Un heredero que vende los trofeos de la familia antes de que se deprecien puede financiar un negocio que el fundador no reconocería. El control mediante una sociedad de cartera es lo que hace posible ese giro.

El acuerdo con Reuters aún estaba pendiente de autorización regulatoria cuando se anunció —las acciones de Reuters ya habían subido más del 35 por ciento desde finales de 2006 ante la expectativa— y situaría a la empresa familiar junto a Bloomberg como uno de los dos proveedores dominantes de terminales para bancos y operadores. The Globe and Mail, que Ken llamaba la joya de la corona, ya se había integrado en Bell Globemedia, con Woodbridge poseyendo el 40 por ciento, poniendo fin a la dependencia familiar de los periódicos. Lo que comenzó como una herencia periodística terminó como un grupo de datos con la cuarta generación de los Thomson al frente.