Thomson: Die Zeitungsdynastie, die Print verkaufte und Reuters kaufte

Roy Thomson baute ein Medienimperium aus mehr als 200 Zeitungen auf – darunter The Times of London, die er 1966 kaufte –, dazu Fernsehen und Nordseeöl. Als er 1976 starb, übernahm sein Sohn Ken mit 53 Jahren die Familieninteressen und zwei Jahre später den Vorsitz der Thomson Corporation. Das Erbe bestand aus Trophäen, nicht aus einer Zukunft: Gedruckte Zeitungen steuerten auf einen strukturellen Niedergang zu.

Ken Thomson verbrachte seinen Vorsitz mit Verkäufen. The Times ging 1981 an Rupert Murdochs News Corporation, die Nordseeölbeteiligungen 1989, Thomson Travel 1998 und die Einzelhandelsbeteiligung an der Hudson's Bay Company auf dem Weg dorthin. In den 1990er-Jahren führte er das Unternehmen aus den Zeitungen heraus und in das elektronische Publizieren für die Bereiche Finanzen, Recht, Gesundheit und Wissenschaft hinein. Der Rivale Conrad Black nannte die Entscheidung, die Zeitungen zu verkaufen und in das Online-Publizieren einzusteigen, „einen genialen Schachzug“. Bis 2005 beliefen sich die Umsätze der Thomson Corporation auf 8,7 Milliarden Dollar, mit 137 Millionen Dollar Gewinn in einem einzigen Quartal.

Die Nachfolge wurde mit derselben Disziplin inszeniert. 2002 trat Ken als Vorsitzender der Thomson Corporation zurück und setzte seinen älteren Sohn David ein, während er den Vorsitz von Woodbridge behielt, der familieneigenen Holdinggesellschaft, die das Unternehmen kontrollierte. Als Ken im Juni 2006 in seinem Büro an einem Herzinfarkt starb, hinterließ Kanadas reichster Mann seinem Sohn ein bereits umgewandeltes Unternehmen.

Der nächste Schritt gehörte David: Im Mai 2007 stimmte Thomson der Übernahme von Reuters zu, der 156 Jahre alten Nachrichten- und Datenagentur. Das fusionierte Thomson-Reuters sollte in London und Toronto notiert werden, mit einem Umsatz von etwa 12 Milliarden Dollar und fast 49.000 Mitarbeitern, und im Markt für Terminals Bloomberg herausfordern, wo Bloomberg 33 Prozent hielt, Reuters 23 und Thomson 11.

Raus aus den Zeitungen, rein in die Daten: 2005 ein Umsatz von 8,7 Mrd. Dollar und eine vereinbarte Fusion mit Reuters zur Schaffung einer Informationsgruppe im Wert von 12 Mrd. Dollar.

Der Erbe verkaufte Print in eine Phase der Stärke hinein, statt den Niedergang abzuwarten, und verwandelte Trophäen in Bargeld, solange Käufer sie noch wollten.

Die Kontrolle lag bei der familieneigenen Holdinggesellschaft Woodbridge, sodass eine über Jahrzehnte angelegte Neuausrichtung nicht von öffentlichen Aktionären überstimmt werden konnte, die kurzfristigere Renditen verlangten.

Die Nachfolge war geprobt: David übernahm 2002 den Unternehmensvorsitz, vier Jahre vor dem Tod seines Vaters, und erbte eine Strategie statt einer Vakanz.

Das elektronische Publizieren wirkte langweiliger als Zeitungen – bis sich die Abonnementdaten zu dem Margenmotor summierten, der sich Reuters leisten konnte.

Ein Erbe, der die Trophäen der Familie verkauft, bevor sie verfallen, kann damit ein Geschäft finanzieren, das der Gründer nicht wiedererkennen würde. Die Kontrolle über eine Holdinggesellschaft ist es, was eine solche Neuausrichtung möglich macht.

Der Reuters-Deal wartete bei der Ankündigung noch auf die behördliche Genehmigung – die Reuters-Aktien waren seit Ende 2006 angesichts der Aussicht bereits um mehr als 35 Prozent gestiegen – und würde das Familienunternehmen neben Bloomberg als einen der beiden dominierenden Terminalanbieter für Banken und Händler stellen. The Globe and Mail, die Ken das Juwel der Krone nannte, war bereits in Bell Globemedia eingegliedert worden, wobei Woodbridge 40 Prozent hielt, was die Abhängigkeit der Familie von Zeitungen gänzlich beendete. Was als Zeitungserbe begann, endete als Datengruppe mit der vierten Thomson-Generation an der Spitze.