Disneys eigene Animationsmaschinerie hatte die kulturelle Führung an Pixar, ihren Vertriebspartner, verloren. 2006 entschied sich Bob Iger, nicht weiter auf Distanz zu verhandeln: Disney übernahm Pixar, machte es zu einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft und gab dafür 279 Millionen Disney-Aktien aus.
Die Entscheidung betraf bewusst das Betriebssystem hinter den Filmen, nicht nur die Bibliothek. Disney teilte den Investoren mit, Pixar werde Prioritäten in den Bereichen Inhalte, Technologie und globale Reichweite unterstützen; Lasseter und Catmull halfen anschließend, den kreativen Prozess der Disney-Animation neu auszurichten.
Bis 2010 war diese Maschinerie im gesamten Unternehmen sichtbar. Disney erklärte, das Betriebsergebnis von Studio Entertainment sei von 175 Mio. auf 693 Mio. US-Dollar gestiegen, begünstigt durch Toy Story 3, während der Umsatz von Consumer Products von starker Toy-Story-Merchandising-Ware profitierte.
Das Betriebsergebnis von Studio Entertainment stieg von 175 Mio. US-Dollar im Jahr 2009 auf 693 Mio. US-Dollar im Jahr 2010, als Toy Story 3 und andere Veröffentlichungen einschlugen.
Disney kaufte die kreative Fähigkeit, bevor die Partnerschaft zerbrach.
Die Führungskräfte von Pixar im fusionierten Unternehmen zu halten, bewahrte die Kultur, die Disney brauchte.
Die Übernahme verwandelte einen Filmerfolg in wirtschaftliche Effekte aus Parks, Lizenzierung und Merchandising.
Wenn das kreative System das knappe Gut ist, kann der Kauf des Partners wichtiger sein als bloß die Erneuerung eines Vertriebsvertrags.
Der Pixar-Deal wurde zur Vorlage für die späteren Franchise-Übernahmen von Iger. Er machte nicht jeden Disney-Film zum Erfolg, aber er stellte die Animation als zentrale Quelle für Figuren und langlebiges geistiges Eigentum wieder her, statt sie als schwindende Studioabteilung zu belassen.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- The Walt Disney Company 2006 Form 10-K SEC · sec.gov
- The Walt Disney Company 2010 Form 10-K SEC · sec.gov