ディズニーはピクサーを買収し、アニメーションをフランチャイズのエンジンとして再構築した

ディズニー自社のアニメーション制作体制は、文化的な主導権を配給パートナーであるピクサーに奪われていた。2006年、ボブ・アイガーは距離を置いた交渉を続ける道を選ばず、ディズニーはピクサーを買収して完全子会社とし、その対価としてディズニー株2億7900万株を発行した。

この決定は意図的に、作品ライブラリだけでなく、映画の背後にある運営の仕組みそのものを対象としていた。ディズニーは投資家に対し、ピクサーがコンテンツ、技術、世界的なリーチに関する優先課題を支えると説明し、その後ラセターとキャットマルがディズニー・アニメーションの創造的プロセスの立て直しを助けた。

2010年までに、そのエンジンは全社で目に見える形になっていた。ディズニーは、スタジオ・エンターテインメントの営業利益が1億7500万ドルから6億9300万ドルに増加したと述べ、『トイ・ストーリー3』がその一助となった一方、コンシューマー・プロダクツの売上高は好調な『トイ・ストーリー』関連商品の恩恵を受けた。

『トイ・ストーリー3』やその他の作品のヒットにより、スタジオ・エンターテインメントの営業利益は2009年の1億7500万ドルから2010年には6億9300万ドルへと増加した。

ディズニーは、提携関係が破綻する前に創造力という能力を買い取った。

ピクサーの指導者たちを統合後の会社内に留めたことで、ディズニーが必要としていた文化が保たれた。

この買収により、映画の成功がテーマパーク、ライセンス、商品化の経済効果へとつながるようになった。

創造の仕組みそのものが希少な資産である場合、単に配給契約を更新するよりも、パートナーを買収することの方が重要になり得る。

ピクサーとの取引は、アイガーが後に進めたフランチャイズ買収のひな型となった。それがディズニーのすべての映画をヒット作にしたわけではないが、衰退しつつあったスタジオ部門ではなく、キャラクターと長く生き続ける知的財産の中心的な供給源としてアニメーションを復活させた。