Disney a racheté Pixar et reconstruit l'animation comme moteur de franchises

La machine d'animation interne de Disney avait perdu la primauté culturelle au profit de Pixar, son partenaire de distribution. En 2006, Bob Iger a choisi de ne pas continuer à négocier à distance : Disney a acquis Pixar, en a fait une filiale à part entière et a émis 279 millions d'actions Disney pour ce faire.

La décision portait délibérément sur le système d'exploitation derrière les films, et pas seulement sur le catalogue. Disney a déclaré aux investisseurs que Pixar soutiendrait les priorités en matière de contenu, de technologie et de portée mondiale ; Lasseter et Catmull ont ensuite contribué à réinitialiser le processus créatif de l'animation de Disney.

En 2010, le moteur était visible dans toute l'entreprise. Disney a indiqué que le résultat opérationnel de Studio Entertainment était passé à 693 millions de dollars, contre 175 millions de dollars, aidé par Toy Story 3, tandis que les revenus de Consumer Products ont bénéficié du dynamisme des produits dérivés Toy Story.

Le résultat opérationnel de Studio Entertainment est passé de 175 millions de dollars en 2009 à 693 millions de dollars en 2010, porté par Toy Story 3 et d'autres sorties.

Disney a acheté la capacité créative avant que le partenariat ne se rompe.

Le maintien des dirigeants de Pixar au sein de l'entreprise combinée a préservé la culture dont Disney avait besoin.

L'acquisition a transformé un succès cinématographique en économie de parcs, de licences et de merchandising.

Lorsque le système créatif est l'actif rare, acheter le partenaire peut compter davantage que simplement renouveler un contrat de distribution.

L'accord Pixar est devenu le modèle des acquisitions de franchises ultérieures d'Iger. Il n'a pas fait de chaque film Disney un succès, mais il a restauré l'animation comme source centrale de personnages et de propriété intellectuelle durable, plutôt que comme une division de studio en déclin.