El motor de animación interno de Disney había perdido el liderazgo cultural frente a Pixar, su socio de distribución. En 2006, Bob Iger optó por no seguir negociando a distancia: Disney adquirió Pixar, la convirtió en filial de propiedad total y emitió 279 millones de acciones de Disney para lograrlo.
La decisión se refería deliberadamente al sistema operativo detrás de las películas, no solo a la biblioteca. Disney dijo a los inversores que Pixar apoyaría las prioridades en contenido, tecnología y alcance global; Lasseter y Catmull ayudaron luego a reconfigurar el proceso creativo de la animación de Disney.
Para 2010, el motor era visible en toda la empresa. Disney indicó que el resultado operativo de Studio Entertainment aumentó a 693 millones de dólares desde 175 millones, impulsado por Toy Story 3, mientras que los ingresos de Consumer Products se beneficiaron de la fuerte comercialización de Toy Story.
El resultado operativo de Studio Entertainment aumentó de 175 millones de dólares en 2009 a 693 millones en 2010, con el impulso de Toy Story 3 y otros estrenos.
Disney compró la capacidad creativa antes de que la asociación se rompiera.
Mantener a los líderes de Pixar dentro de la empresa combinada preservó la cultura que Disney necesitaba.
La adquisición convirtió un éxito cinematográfico en economía de parques, licencias y merchandising.
Cuando el sistema creativo es el activo escaso, comprar al socio puede importar más que simplemente renovar un contrato de distribución.
El acuerdo con Pixar se convirtió en la plantilla para las posteriores adquisiciones de franquicias de Iger. No hizo que todas las películas de Disney fueran un éxito, pero restauró la animación como fuente central de personajes y propiedad intelectual de larga vida, en lugar de una división de estudio en declive.
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Las fuentes
- The Walt Disney Company 2006 Form 10-K SEC · sec.gov
- The Walt Disney Company 2010 Form 10-K SEC · sec.gov