A máquina de animação interna da Disney havia perdido a liderança cultural para a Pixar, sua parceira de distribuição. Em 2006, Bob Iger optou por não continuar negociando à distância: a Disney adquiriu a Pixar, transformou-a em subsidiária integral e emitiu 279 milhões de ações da Disney para isso.
A decisão foi deliberadamente sobre o sistema operacional por trás dos filmes, não apenas sobre o acervo. A Disney disse aos investidores que a Pixar apoiaria prioridades em conteúdo, tecnologia e alcance global; Lasseter e Catmull então ajudaram a redefinir o processo criativo da animação da Disney.
Em 2010, o motor era visível em toda a empresa. A Disney afirmou que o lucro operacional do Studio Entertainment subiu para US$ 693 milhões, ante US$ 175 milhões, impulsionado por Toy Story 3, enquanto a receita de Consumer Products se beneficiou do forte merchandising de Toy Story.
O lucro operacional do Studio Entertainment subiu de US$ 175 milhões em 2009 para US$ 693 milhões em 2010, com o desempenho de Toy Story 3 e outros lançamentos.
A Disney comprou a capacidade criativa antes que a parceria se rompesse.
Manter os líderes da Pixar dentro da empresa combinada preservou a cultura de que a Disney precisava.
A aquisição transformou o sucesso de um filme em economia de parques, licenciamento e merchandising.
Quando o sistema criativo é o ativo escasso, comprar o parceiro pode importar mais do que apenas renovar um contrato de distribuição.
O acordo com a Pixar tornou-se o modelo para as aquisições de franquias posteriores de Iger. Não fez de todo filme da Disney um sucesso, mas restaurou a animação como fonte central de personagens e propriedade intelectual de longa duração, em vez de uma divisão de estúdio em declínio.
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As fontes
- The Walt Disney Company 2006 Form 10-K SEC · sec.gov
- The Walt Disney Company 2010 Form 10-K SEC · sec.gov