アリアンツ：ディークマン会長は24億ユーロのコストを削減し、ドレスナーを立て直し、グループを黒字に戻した

アリアンツの2002年は、会長自身の言葉を借りれば「我々の誇り高い歴史の中でも最悪の年の一つ」であった。株式市場の暴落が保険契約の背後にある投資ポートフォリオを直撃し、ドレスナー銀行の買収が資本を流出させた。グループは12億2,900万ユーロの純損失を計上した。ミヒャエル・ディークマンが「年次株主総会の翌日」である2003年5月1日に会長に就任したとき、彼は株主の「失望させる業績に対する率直な批判がまだ耳に響いていた」と記した。

彼の最初の株主への手紙は、危機をやり過ごすのではなく明確にした。「会社の安定を取り戻すことほど重要な課題はない」とし、取締役会は「厳しく不快な変化を厭わない」と約束していた。経営陣は株主に増資への支持を求め、株主は同意した。同じ手紙は最初の節目を報告した。2003年の純利益は16億1,600万ユーロ、株価は再び100ユーロを超え、時価総額は367億ユーロ、配当支払額は47%増の5億5,100万ユーロとなった。

立て直しは市場回復への賭けではなく、構造的なものであった。コスト削減は2003年だけで全4事業セグメントにわたり24億ユーロに達した。規律ある引受けと価格引き上げにより損害保険の保険金支払率は世界的に低下し、ドレスナーのバランスシートは「ニュー・ドレスナー」プログラムの下でリスク環境に見合うよう減損処理された。

約束はその後、順を追って果たされた。2004年には純利益が16.4%増の22億ユーロとなり、銀行セグメントは3億6,900万ユーロの営業損失から6億300万ユーロの営業利益へと転換し、ドレスナーは「再編費用を差し引いても黒字」となった。2005年には「我々はこれらの目標をすべて上回った」。営業利益は77億ユーロ、ハリケーン・カトリーナにもかかわらずコンバインド・レシオは92.3%、純利益は44億ユーロであり、ドレスナーはアリアンツが買収して以来初めて資本コストを稼いだ。

純利益は-12億2,900万ユーロ（2002年）から44億ユーロ（2005年）へと転換した。銀行部門は-3億6,900万ユーロの営業損失から+6億300万ユーロの営業利益となった。2003年だけで24億ユーロのコストを削減した。

損失は株式市場の暴落とドレスナー買収が同時に同じバランスシートを直撃したことから生じたため、修正はまず資本を回復し、次に利益を回復するものでなければならなかった。

増資の時点で「厳しく不快な変化」を明言したことで、資本増強を可能にする株主の支持を得た。

1年で全セグメントにわたる24億ユーロのコスト削減により、立て直しは市場回復に依存しない構造的なものとなった。

引受け規律と料率引き上げにより、市場が硬化する前に保険金支払率が低下し、銀行の利益率は価格サイクルに先行した。

各手紙は前年の約束を再確認して採点した。ドレスナーの資本コスト、AGFのコンバインド・レシオなどであり、バランスシートと同じくらい意図的に信頼を再構築した。

言いにくいことを早く言う。痛みを明言し、信頼が残るうちに新たな資本を調達し、すべての約束を数字に結びつける新会長は、危機が破壊したものを再構築する。

回復した利益の原動力により、アリアンツは2006年まで「3+One」効率化プログラムを進め、ドレスナーを保険販売網により緊密に組み込むことができた。ドイツ国内のアリアンツ代理店だけでも30万人の銀行顧客獲得が目標とされた。銀行の回復は十分に持続的であることが証明され、アリアンツは最終的に2008年にドレスナーをコメルツ銀行に売却し、ユニバーサルバンキングからの撤退を完了して保険と資産運用に集中した。ディークマンは10年以上会長を務め、アリアンツが世界最大級の資産運用会社の一つへと成長するのを見届けた。