安联：迪克曼削减24亿欧元成本，整顿德累斯顿银行并使集团恢复盈利

用安联董事长自己的话说，2002年是“我们辉煌历史上最糟糕的年份之一”：股市暴跌重创了支撑其保险承诺的投资组合，而收购德累斯顿银行又消耗了资本。集团录得净亏损12.29亿欧元。当迈克尔·迪克曼于2003年5月1日——即“我们年度股东大会的第二天”——接任董事长时，他写道，股东们“对我们令人失望的业绩所提出的直言不讳的批评仍在我耳边回响”。

他的第一封致股东信没有回避危机，而是明确指出了危机：“没有比恢复公司稳定更重要的任务了”，并且董事会已承诺“不回避做出艰难而不愉快的变革”。管理层请求股东支持增资，股东们同意了。同一封信报告了第一个里程碑：2003年净利润16.16亿欧元，股价重回100欧元以上，市值367亿欧元，股息支付增长47%至5.51亿欧元。

这次修复是结构性的，而非押注市场复苏。仅2003年一年，所有四个业务板块的成本节约就达到24亿欧元；严格的承保纪律和提价使全球财产险赔付率下降；德累斯顿银行的资产负债表在“新德累斯顿”计划下被减记，以匹配风险环境。

这些承诺随后被逐一兑现。2004年净利润增长16.4%至22亿欧元，银行业务板块从3.69亿欧元的经营亏损扭转为6.03亿欧元的经营利润，德累斯顿银行“即使在重组成本之后也实现了盈利”。2005年，“我们已超额完成了所有这些目标”：经营业绩77亿欧元，尽管遭遇卡特里娜飓风，综合成本率仍为92.3%，净利润44亿欧元——而德累斯顿银行自安联收购以来首次赚回了其资本成本。

净利润从-12.29亿欧元（2002年）扭转为44亿欧元（2005年）；银行业务从-3.69亿欧元的经营亏损转为+6.03亿欧元的经营利润；仅2003年一年就削减了24亿欧元的成本。

亏损源于股市暴跌和德累斯顿银行收购同时冲击同一张资产负债表，因此修复必须首先恢复资本，其次才是盈利。

在增资之际点明“艰难而不愉快的变革”，赢得了使资本重组得以实现的股东支持。

一年之内在所有板块实现24亿欧元的成本节约，使扭亏为盈成为结构性的，而非依赖市场复苏。

承保纪律和费率上调在市场走强之前就压低了赔付率，银行业利润率也领先于定价周期。

每一封信都重述上一年的承诺并对其打分——德累斯顿银行的资本成本、AGF的综合成本率——像重建资产负债表一样刻意地重建信誉。

尽早说出难以启齿的话：一位点明痛处、在信任尚存时增资扩股、并将每一项承诺与数字挂钩的新董事长，能够重建危机所摧毁的一切。

恢复的盈利引擎使安联得以在2006年推进其“3+One”效率计划，并将德累斯顿银行更紧密地纳入其保险分销体系——仅德国境内的安联代理人就被设定目标要争取30万名银行客户。该银行的复苏被证明足够持久，以至于安联最终于2008年将德累斯顿银行出售给德国商业银行，完成了从全能银行向专注于保险和资产管理的撤退。迪克曼担任董事长超过十年，见证了安联崛起为全球最大的资产管理公司之一。