알리안츠: 디크만, 24억 유로 비용 절감하고 드레스드너를 정상화해 그룹을 흑자로 전환

알리안츠의 2002년은 회장 자신의 말로 '우리의 자랑스러운 역사에서 최악의 해 중 하나'였다. 주식 시장의 붕괴가 보험 약속 뒤에 있던 투자 포트폴리오를 무너뜨렸고, 드레스드너 은행 인수가 자본을 고갈시켰다. 그룹은 12억 2,900만 유로(€1,229M)의 순손실을 기록했다. 미하엘 디크만이 '주주총회 다음 날'인 2003년 5월 1일 회장직을 이어받았을 때, 그는 주주들의 '우리의 실망스러운 실적에 대한 거침없는 비판이 아직도 내 귀에 맴돌고 있었다'고 썼다.

그의 첫 주주 서한은 위기를 회피하지 않고 명시했다. '회사의 안정성을 회복하는 것보다 더 중요한 임무는 없다'는 것이었고, 이사회는 '어렵고 불쾌한 변화를 만들기를 주저하지 않겠다'고 약속했다. 경영진은 주주들에게 유상증자를 지지해 달라고 요청했고, 주주들은 동의했다. 같은 서한은 첫 이정표를 보고했다. 2003년 순이익 16억 1,600만 유로(€1,616M), 주가 100유로 이상 회복, 시가총액 367억 유로(€36.7B), 배당금은 47% 증가한 5억 5,100만 유로(€551M)였다.

이번 복구는 시장 회복에 베팅한 것이 아니라 구조적인 것이었다. 비용 절감은 2003년 한 해에만 네 개 사업 부문 전체에서 24억 유로(€2.4B)에 달했다. 규율 있는 인수심사와 가격 인상으로 전 세계적으로 손해보험 청구 비율이 낮아졌고, 드레스드너의 대차대조표는 '뉴 드레스드너' 프로그램 아래 위험 환경에 맞게 감액되었다.

그 약속은 이후 순차적으로 지켜졌다. 2004년 순이익은 16.4% 증가한 22억 유로(€2.2B)였고, 은행 부문은 3억 6,900만 유로(€369M)의 영업손실에서 6억 300만 유로(€603M)의 영업이익으로 전환했으며, 드레스드너는 '구조조정 비용을 제하고도 흑자'였다. 2005년에는 '우리는 이 모든 목표를 초과 달성했다'. 영업이익 77억 유로(€7.7B), 허리케인 카트리나에도 불구하고 92.3%의 합산비율, 순이익 44억 유로(€4.4B)였으며, 드레스드너는 알리안츠가 인수한 이후 처음으로 자본비용을 벌어들였다.

순이익은 -12억 2,900만 유로(2002년)에서 44억 유로(2005년)로 전환했다. 은행 부문은 -3억 6,900만 유로의 영업손실에서 +6억 300만 유로의 영업이익으로 바뀌었다. 2003년 한 해에만 24억 유로의 비용을 절감했다.

손실은 주식 시장의 붕괴와 드레스드너 인수가 동시에 같은 대차대조표를 타격한 데서 비롯되었으므로, 해결책은 먼저 자본을 회복하고 그다음 이익을 회복하는 것이어야 했다.

유상증자 시점에 '어렵고 불쾌한 변화'를 명시한 것이 자본 재확충을 가능하게 한 주주 지지를 얻어냈다.

모든 부문에 걸쳐 단 한 해에 24억 유로의 비용 절감을 이룬 것이 전환을 시장 회복에 의존하지 않는 구조적인 것으로 만들었다.

인수심사 규율과 요율 인상이 시장이 경화되기 전에 청구 비율을 낮추었고, 은행 마진은 가격 주기보다 앞서 나갔다.

모든 서한이 전년도의 약속을 다시 언급하고 평가했다. 드레스드너의 자본비용, AGF의 합산비율 등이 그것으로, 대차대조표만큼이나 의도적으로 신뢰를 재구축했다.

말하기 어려운 것을 일찍 말하라. 고통을 명시하고, 신뢰가 남아 있을 때 신규 자본을 조달하며, 모든 약속을 숫자와 연결하는 신임 회장은 위기가 파괴한 것을 재구축한다.

회복된 이익 엔진 덕분에 알리안츠는 2006년까지 '3+One' 효율성 프로그램을 운영하고 드레스드너를 보험 유통망에 더욱 긴밀히 편입할 수 있었다. 독일 내 알리안츠 대리점만 해도 30만 명의 은행 고객을 확보하는 것이 목표였다. 은행의 회복은 충분히 지속 가능한 것으로 입증되어, 알리안츠는 결국 2008년 드레스드너를 코메르츠방크에 매각했고, 이로써 보험과 자산운용에 집중하기 위한 종합 금융업에서의 철수를 완료했다. 디크만은 10년 넘게 회장직을 유지하며 알리안츠가 세계 최대 자산운용사 중 하나로 성장하는 것을 이끌었다.