Allianz: Diekmann cortou €2,4 bi em custos, consertou a Dresdner e devolveu o lucro ao grupo

O ano de 2002 da Allianz foi, nas palavras de seu próprio presidente do conselho, 'um dos piores anos da nossa orgulhosa história': a queda dos mercados acionários esmagou as carteiras de investimento por trás de suas promessas de seguro, e a aquisição do Dresdner Bank drenou capital. O grupo registrou um prejuízo líquido de €1.229M. Quando Michael Diekmann assumiu a presidência do conselho em 1º de maio de 2003, 'o dia seguinte à nossa Assembleia Geral Anual', ele escreveu que as 'críticas francas dos acionistas aos nossos resultados decepcionantes ainda ecoavam nos meus ouvidos'.

Sua primeira carta aos acionistas tornou a crise explícita em vez de administrá-la para longe: 'não há tarefa mais importante... do que restaurar a estabilidade da empresa', e o conselho havia prometido 'não se esquivar de fazer mudanças duras e desagradáveis'. A administração pediu aos acionistas que apoiassem um aumento de capital, e eles concordaram. A mesma carta relatou o primeiro marco: lucro líquido de €1.616M em 2003, a ação de volta acima de €100, capitalização de mercado de €36,7 bi e dividendo pago 47% maior, em €551M.

O conserto foi estrutural, não uma aposta na recuperação do mercado. As economias de custos chegaram a €2,4 bi só em 2003, em todos os quatro segmentos de negócios; a subscrição disciplinada e os aumentos de preços reduziram o índice de sinistralidade de propriedades e acidentes em todo o mundo; e o balanço da Dresdner foi baixado para se ajustar ao ambiente de risco sob o programa 'Nova Dresdner'.

As promessas foram então cumpridas em sequência. Em 2004, o lucro líquido subiu 16,4%, para €2,2 bi, o segmento bancário passou de um prejuízo operacional de €369M para um lucro operacional de €603M, e a Dresdner ficou 'no azul mesmo após os custos de reestruturação'. Em 2005, 'superamos todas essas metas': resultado operacional de €7,7 bi, índice combinado de 92,3% apesar do furacão Katrina, lucro líquido de €4,4 bi — e a Dresdner cobriu seu custo de capital pela primeira vez desde que a Allianz a comprou.

O lucro líquido passou de -€1.229M (2002) para €4,4 bi (2005); o segmento bancário foi de um prejuízo operacional de -€369M para um lucro operacional de +€603M; €2,4 bi em custos cortados só em 2003.

O prejuízo veio da queda dos mercados acionários e da aquisição da Dresdner atingindo o mesmo balanço ao mesmo tempo, de modo que a solução tinha de restaurar o capital primeiro e os lucros depois.

Nomear as 'mudanças duras e desagradáveis' no momento do aumento de capital comprou o apoio dos acionistas que tornou possível a recapitalização.

€2,4 bi em economias de custos em um único ano, em todos os segmentos, tornaram a recuperação estrutural em vez de dependente da recuperação dos mercados.

A disciplina de subscrição e os aumentos de tarifas reduziram os índices de sinistralidade antes do endurecimento do mercado, e a margem bancária veio antes do ciclo de preços.

Cada carta reafirmou as promessas do ano anterior e as pontuou — o custo de capital da Dresdner, o índice combinado da AGF —, reconstruindo a credibilidade com a mesma deliberação que o balanço.

Diga o indizível cedo: um novo presidente do conselho que nomeia a dor, levanta capital novo enquanto ainda há confiança e amarra cada promessa a um número reconstrói o que uma crise destruiu.

O motor de lucros restaurado permitiu à Allianz levar seu programa de eficiência '3+One' até 2006 e integrar a Dresdner mais estreitamente à sua distribuição de seguros — só os agentes da Allianz na Alemanha tinham como meta conquistar 300.000 clientes bancários. A recuperação do banco mostrou-se durável o suficiente para que a Allianz acabasse vendendo a Dresdner ao Commerzbank em 2008, completando o recuo do banco universal para se concentrar em seguros e gestão de ativos. Diekmann permaneceu como presidente do conselho por mais de uma década, supervisionando a ascensão da Allianz a uma das maiores gestoras de ativos do mundo.