安聯：迪克曼削減24億歐元成本、整頓德勒斯登銀行，並讓集團恢復獲利

用安聯董事長自己的話來說，2002年是「我們輝煌歷史上最糟糕的年份之一」：股市崩盤重創了支撐其保險承諾的投資組合，而收購德勒斯登銀行則耗盡了資本。集團錄得淨虧損12.29億歐元。當麥可·迪克曼於2003年5月1日、「我們年度股東大會結束後的第二天」接任董事長時，他寫道，股東「對我們令人失望的業績所提出的直言批評仍在我耳邊迴響」。

他的第一封股東信明確揭示了危機，而非加以掩蓋：「沒有比恢復公司穩定更重要的任務了」，而董事會已承諾「不會迴避做出艱難且不愉快的變革」。管理層請求股東支持增資，股東們同意了。同一封信報告了第一個里程碑：2003年淨利16.16億歐元，股價重回100歐元以上，市值367億歐元，股息支付增加47%至5.51億歐元。

這次修復是結構性的，而非押注於市場復甦。僅2003年一年，所有四個業務部門的成本節約就達到24億歐元；嚴格的承保紀律與價格上調使全球財產與意外險的理賠率下降；德勒斯登銀行的資產負債表則在「新德勒斯登」計畫下進行減記，以符合風險環境。

這些承諾隨後按順序兌現。2004年淨利增長16.4%至22億歐元，銀行部門從3.69億歐元的營業虧損轉為6.03億歐元的營業利潤，德勒斯登銀行「即使在重組成本之後也實現了盈利」。2005年，「我們已超越了所有這些目標」：營業利潤77億歐元，儘管遭遇卡崔娜颶風，綜合成本率仍為92.3%，淨利44億歐元——而德勒斯登銀行自安聯收購以來首次賺回其資本成本。

淨利從-12.29億歐元（2002年）轉為44億歐元（2005年）；銀行業務從-3.69億歐元的營業虧損轉為+6.03億歐元的營業利潤；僅2003年一年就削減了24億歐元的成本。

虧損源於股市崩盤與收購德勒斯登銀行同時衝擊同一張資產負債表，因此修復必須先恢復資本，其次才是盈利。

在增資之際點明「艱難且不愉快的變革」，贏得了使資本重組得以實現的股東支持。

一年內在每個部門實現24億歐元的成本節約，使轉機成為結構性的，而非依賴市場復甦。

承保紀律與費率上調在市場走強之前就壓低了理賠率，銀行利潤率也領先於定價週期。

每封信都重述前一年的承諾並對其評分——德勒斯登銀行的資本成本、AGF的綜合成本率——如同重建資產負債表一樣刻意地重建信譽。

及早說出難以啟齒的話：一位點明痛苦的新任董事長，在信任尚存時籌集新資本，並將每一項承諾與數字掛鉤，從而重建了危機所摧毀的一切。

恢復的盈利引擎讓安聯得以在2006年推行其「3+One」效率計畫，並將德勒斯登銀行更緊密地納入其保險分銷體系——僅在德國，安聯業務員的目標就是爭取30萬名銀行客戶。該銀行的復甦被證明足夠持久，以至於安聯最終在2008年將德勒斯登銀行出售給德國商業銀行，完成了從全能銀行業務的撤退，轉而專注於保險與資產管理。迪克曼擔任董事長超過十年，見證了安聯崛起為全球最大的資產管理公司之一。