Allianz: Diekmann recortó 2.400 millones de euros en costes, arregló Dresdner y devolvió al grupo a beneficios

El año 2002 de Allianz fue, en palabras de su propio presidente del consejo de administración, «uno de los peores años de nuestra orgullosa historia»: el desplome de los mercados bursátiles hundió las carteras de inversión que respaldaban sus promesas de seguros, y la adquisición de Dresdner Bank drenó capital. El grupo registró una pérdida neta de 1.229 millones de euros. Cuando Michael Diekmann asumió la presidencia del consejo de administración el 1 de mayo de 2003, «el día después de nuestra Junta General de Accionistas», escribió que las «críticas abiertas de nuestros accionistas a nuestros decepcionantes resultados aún resonaban en mis oídos».

Su primera carta a los accionistas hizo explícita la crisis en lugar de gestionarla disimulándola: «no hay tarea más importante... que restaurar la estabilidad de la compañía», y el consejo había prometido «no rehuir la adopción de cambios duros y desagradables». La dirección pidió a los accionistas que respaldaran una ampliación de capital, y estos aceptaron. La misma carta informaba del primer hito: un beneficio neto de 1.616 millones de euros en 2003, la acción de nuevo por encima de los 100 euros, una capitalización bursátil de 36.700 millones de euros y un dividendo aumentado un 47% hasta 551 millones de euros.

La reparación fue estructural, no una apuesta a la recuperación del mercado. Los ahorros de costes alcanzaron 2.400 millones de euros solo en 2003 en los cuatro segmentos de negocio; la disciplina de suscripción y las subidas de precios redujeron el ratio de siniestralidad de daños y responsabilidad civil en todo el mundo; y el balance de Dresdner se saneó mediante depreciaciones para ajustarlo al entorno de riesgo dentro del programa «New Dresdner».

Las promesas se cumplieron después de forma secuencial. En 2004 el beneficio neto aumentó un 16,4% hasta 2.200 millones de euros, el segmento bancario pasó de una pérdida operativa de 369 millones de euros a un beneficio operativo de 603 millones de euros, y Dresdner quedó «en números negros incluso después de los costes de reestructuración». En 2005, «hemos superado todos estos objetivos»: un resultado operativo de 7.700 millones de euros, un ratio combinado del 92,3% pese al huracán Katrina, un beneficio neto de 4.400 millones de euros — y Dresdner cubrió su coste de capital por primera vez desde que Allianz la compró.

El beneficio neto pasó de -1.229 millones de euros (2002) a 4.400 millones de euros (2005); la banca pasó de una pérdida operativa de -369 millones de euros a un beneficio operativo de +603 millones de euros; 2.400 millones de euros de costes recortados solo en 2003.

La pérdida procedía del desplome de los mercados bursátiles y de la adquisición de Dresdner golpeando el mismo balance al mismo tiempo, por lo que la solución tenía que restaurar primero el capital y después los beneficios.

Nombrar los «cambios duros y desagradables» en el momento de la ampliación de capital compró el apoyo de los accionistas que hizo posible la recapitalización.

2.400 millones de euros de ahorro de costes en un solo año, en todos los segmentos, hicieron que el cambio fuera estructural en lugar de depender de la recuperación de los mercados.

La disciplina de suscripción y las subidas de tarifas redujeron los ratios de siniestralidad antes de que el mercado se endureciera, con el margen bancario por delante del ciclo de precios.

Cada carta reiteraba las promesas del año anterior y las evaluaba — el coste de capital de Dresdner, el ratio combinado de AGF — reconstruyendo la credibilidad con la misma deliberación que el balance.

Decir lo indecible pronto: un nuevo presidente del consejo de administración que nombra el dolor, amplía capital fresco mientras aún queda confianza y vincula cada promesa a una cifra reconstruye lo que una crisis destruyó.

El motor de beneficios restaurado permitió a Allianz ejecutar su programa de eficiencia «3+One» hasta 2006 e integrar más estrechamente Dresdner en su distribución de seguros — solo los agentes de Allianz en Alemania tenían como objetivo captar 300.000 clientes bancarios. La recuperación del banco resultó lo bastante duradera como para que Allianz acabara vendiendo Dresdner a Commerzbank en 2008, completando el repliegue de la banca universal para centrarse en seguros y gestión de activos. Diekmann permaneció como presidente del consejo de administración más de una década, supervisando el ascenso de Allianz hasta convertirse en uno de los mayores gestores de activos del mundo.