DBSは銀行を、銀行業務を行うテクノロジー企業に変えた

DBSはシンガポールの有力銀行だったが、経営陣は決済、融資、資産運用アドバイスがテクノロジープラットフォームへ移行しつつあると見ていた。2014年、同行は三つの考え方を軸にデジタル変革を開始した。すなわち、中核までデジタル化すること、銀行業務を顧客のジャーニーに埋め込むこと、支店型銀行ではなくスタートアップのように振る舞うことである。

同行はこの決定を見せかけではなく実行可能なものにした。2016年までに、2万2000人規模のスタートアップを目指す野心、共通サービスとAPI、インドのdigibank、手作業プロセスの削減について言及した。デジタル化によりコスト収益率が2ポイント低下して43%になったとし、インドのdigibankは従来型の体制の5分の1のリソースで運営されたと述べた。

2019年までにDBSは変革が6年目に入ったとし、自らを銀行業務を行うテクノロジー企業と呼んだ。デジタル顧客はシンガポールと香港の個人・中小企業顧客の52%に達し、同事業セグメントの報告収益は16%増加し、デジタル顧客一人当たりの平均収益は従来型顧客の2倍だった。

DBSは2019年に過去最高の63億9000万シンガポールドルの利益、ROE13.2%、従来型顧客の2倍となるデジタル顧客収益を報告した。

この決定はモバイルアプリの画面だけでなく、中核システムとAPIを変えた。

DBSはスタートアップモデルと顧客ジャーニーの取り組みを通じて、文化を提供スピードに結びつけた。

経営陣がデジタルによる価値獲得を測定したため、このプログラムにはイノベーションの見せかけではなく収益の証拠があった。

デジタル変革は、テクノロジー、顧客ジャーニー、文化が一つのオペレーティングシステムとして資金提供されるときに機能する。

DBSは既存銀行のデジタル化の参考事例となり、世界的な銀行賞を受賞し続けた。重要な転換は戦略的なものだった。デジタルはもはや防御的なチャネルプロジェクトではなく、銀行のアイデンティティと生産性のエンジンになった。