DBS verwandelte eine Bank in ein Technologieunternehmen, das Bankgeschäfte betreibt

DBS war eine starke singapurische Bank, doch die Unternehmensleitung erkannte, dass Zahlungsverkehr, Kreditvergabe und Vermögensberatung sich in Richtung Technologieplattformen bewegten. Im Jahr 2014 begann sie eine digitale Transformation entlang dreier Ideen: im Kern digital zu werden, Bankdienstleistungen in Kundenreisen einzubetten und sich wie ein Startup statt wie eine Filialbank zu verhalten.

Die Bank gestaltete diese Entscheidung operativ, nicht kosmetisch. Bis 2016 beschrieb sie den Anspruch, ein Startup mit 22.000 Mitarbeitern zu sein, gemeinsame Dienste und APIs, digibank in Indien sowie weniger manuelle Prozesse. Sie erklärte, die Digitalisierung habe dazu beigetragen, dass die Cost-Income-Ratio um zwei Prozentpunkte auf 43 % sank, während digibank India ein Fünftel der Ressourcen eines traditionellen Aufbaus nutzte.

Bis 2019 erklärte DBS, die Transformation befinde sich in ihrem sechsten Jahr, und bezeichnete sich selbst als Technologieunternehmen, das Bankgeschäfte betreibt. Digitale Kunden erreichten 52 % der Privat- und KMU-Kunden in Singapur und Hongkong, die gemeldeten Erträge aus diesem Segment stiegen um 16 %, und der durchschnittliche Ertrag eines digitalen Kunden war doppelt so hoch wie der eines traditionellen Kunden.

DBS meldete für 2019 einen Rekordgewinn von 6,39 Mrd. S$, eine Eigenkapitalrendite (ROE) von 13,2 % und Erträge digitaler Kunden, die doppelt so hoch waren wie die traditioneller Kunden.

Die Entscheidung veränderte Kernsysteme und APIs, nicht nur die Bildschirme mobiler Apps.

DBS verknüpfte Kultur durch das Startup-Modell und die Arbeit an Kundenreisen mit der Liefergeschwindigkeit.

Die Unternehmensleitung maß die digitale Wertschöpfung, sodass das Programm Belege in Form von Erträgen hatte statt Innovationsschau.

Digitale Transformation funktioniert, wenn Technologie, Kundenreisen und Kultur als ein Betriebssystem finanziert werden.

DBS wurde zu einem Referenzfall für die Digitalisierung etablierter Banken und gewann weiterhin globale Bankauszeichnungen. Der wichtige Wandel war strategisch: Digital war kein defensives Kanalprojekt mehr, sondern die Identität und der Produktivitätsmotor der Bank.