DBS convirtió un banco en una empresa tecnológica que hace banca

DBS era un banco sólido de Singapur, pero la dirección vio que los pagos, los préstamos y el asesoramiento patrimonial se estaban desplazando hacia plataformas tecnológicas. En 2014 inició una transformación digital en torno a tres ideas: ser digital hasta el núcleo, integrar la banca en los recorridos del cliente y comportarse como una startup en lugar de como un banco de sucursales.

El banco hizo la decisión operativa, no cosmética. Para 2016 describía una ambición de startup con 22.000 personas, servicios comunes y API, digibank en India y menos procesos manuales. Señaló que la digitalización ayudó a que la ratio coste-ingresos cayera dos puntos porcentuales hasta el 43%, mientras que digibank India utilizaba una quinta parte de los recursos de una configuración tradicional.

Para 2019 DBS afirmó que la transformación estaba en su sexto año y se describió a sí mismo como una empresa tecnológica que hace banca. Los clientes digitales alcanzaron el 52% de los clientes de Consumo y PYMES en Singapur y Hong Kong, los ingresos reportados de ese segmento aumentaron un 16%, y los ingresos medios de un cliente digital fueron el doble que los de un cliente tradicional.

DBS reportó ganancias récord en 2019 de 6.390 millones de dólares de Singapur, un ROE del 13,2%, y unos ingresos de clientes digitales del doble que los de los clientes tradicionales.

La decisión cambió los sistemas centrales y las API, no solo las pantallas de la aplicación móvil.

DBS vinculó la cultura a la velocidad de entrega mediante el modelo de startup y el trabajo en los recorridos del cliente.

La dirección midió la captura de valor digital, de modo que el programa contó con evidencia de ganancias en lugar de teatro de innovación.

La transformación digital funciona cuando la tecnología, los recorridos del cliente y la cultura se financian como un único sistema operativo.

DBS se convirtió en un caso de referencia para la digitalización de bancos incumbentes y siguió ganando premios globales de banca. El cambio importante fue estratégico: lo digital dejó de ser un proyecto defensivo de canal para convertirse en la identidad y el motor de productividad del banco.