PSAがシトロエンのDSラインを独立したプレミアムブランドに分割

シトロエンが2010年にDS3を、1955年のDSへのオマージュとして復活させて投入したとき、それはスタイリッシュなハローカーになるはずだった。ところが購入者はそれを本格的なプレミアムの代替品として受け止め、2013年までにDSラインは年間12万台を販売していた。その85%は欧州で、購入者の62%はシトロエン以外からの流入であり、そのうち85%はDSとドイツのプレミアムブランドの間で選んでいた。

PSAの答えは、就任間もない会長カルロス・タバレスのもと、DSを単なるトリムレベルとして扱うのをやめることだった。2014年6月に同ライン初のCEOとしてイヴ・ボヌフォンを任命し、中国では独立ブランドとしてDSを展開したうえで2014年に欧州全域で立ち上げ、2015年からDS3、DS4、DS5はシトロエンのシェブロンを外した。

タバレスはドイツ勢と台数で戦うことをあえて拒んだ。「私はプレミアムブランドの成功を台数で測るのではなく、1台あたりの利益で測る」とCAR誌に語り、インフィニティの20年がかりの躍進を引き合いに出した。課題は価格決定力、都市ごとの販売店展開、そしてアウディやBMWには真似できないと彼が主張する独自の「フレンチタッチ」のデザインアイデンティティだった。

DSは分割時に2013年の12万台の販売実績を携えてスタートし、その62%はコンバスト（他ブランドからの乗り換え）購入者であり、プジョーより高い価格設定で、1台あたりの利益率を唯一のKPIとした

コンバストのデータは、DSラインがすでに大衆車の購入者をプレミアム風の購買へと引き込んでいたことを示しており、バッジがシトロエンであっても需要は実在していた。

シトロエンのショールームと名前を共有していたことが、DSが設定できる価格の上限を抑えていた。タバレスはプレミアムとは価格決定力であり、台数を追えばそれが損なわれると主張した。

PSAは長年、両大衆ブランドの上に位置するプレミアムブランドを望んでいた。製品と認知がすでに存在していたため、DSは最も低コストな道だった。

ボヌフォンの「国ではなく都市」計画は、プレミアム成長の大半を生み出すと見込まれた約500都市を対象とし、立ち上げコストを小さく抑えつつ認知を集中させた。

サブブランドが独自の購入者基盤を築いたらスピンアウトさせる。コンバスト率は需要の存在を証明するが、プレミアム価格を課せるのは別個の名前、販売網、デザイン言語があってこそだ。

DSはPSAの第3のグローバルブランドとなり、2016年にロンドンで初の独立ブティックを開き、電動ハロー車を推し進め、後にベントレーに対抗して「プレミアムの上」を目指す野心を掲げた。12年が経った今、このブランドは生き残ってはいるがニッチな存在だ。英国での販売は2025年にかろうじて1,000台を超えた程度で、ステランティスの新トップは販売が伸びないブランドを廃止する可能性があると公に警告した。これは価格決定力の論理を裏付ける一方で、プレミアムへの道のりがいかに遅いかを証明している。