PSA a séparé la ligne DS de Citroën pour en faire une marque premium autonome

Lorsque Citroën a lancé la DS3 en 2010 comme un hommage renaissant à la DS de 1955, elle devait être une voiture halo élégante. Au lieu de cela, les acheteurs l'ont traitée comme une véritable alternative premium, et en 2013 la ligne DS vendait 120 000 voitures par an — 85 % d'entre elles en Europe — avec 62 % d'acheteurs venant de l'extérieur de Citroën et 85 % de ceux-ci choisissant entre une DS et un badge premium allemand.

La réponse de PSA, sous la direction du nouveau président Carlos Tavares, a été de cesser de traiter DS comme un niveau de finition. En juin 2014, le groupe a nommé le tout premier directeur général de la ligne, Yves Bonnefont, et a exploité DS comme une marque autonome en Chine avant de la lancer dans toute l'Europe en 2014, les DS3, DS4 et DS5 abandonnant les chevrons Citroën à partir de 2015.

Tavares a délibérément refusé de combattre les Allemands par le volume. « Je ne mesure pas le succès de notre marque premium par le volume, je le mesure par le profit unitaire », a-t-il déclaré à CAR magazine, invoquant l'ascension d'Infiniti sur vingt ans : le cahier des charges était le pouvoir de fixation des prix, un déploiement des concessionnaires ville par ville et une identité de design distincte « à la française » qu'il affirmait qu'Audi et BMW ne pouvaient pas copier.

DS est entrée dans la scission avec 120 000 ventes en 2013, dont 62 % de clients conquérants, positionnée au-dessus de Peugeot avec la marge unitaire comme seul indicateur clé de performance

Les données de conquête montraient que la ligne DS attirait déjà des acheteurs grand public vers des achats de type premium, la demande était donc réelle même si le badge indiquait Citroën.

Un showroom et un nom Citroën partagés plafonnaient le prix que DS pouvait exiger ; Tavares soutenait que le premium, c'est le pouvoir de fixation des prix, et que la course au volume le détruit.

PSA voulait depuis des années une marque premium au-dessus de ses deux marques grand public ; DS était la voie la moins coûteuse possible puisque les produits et la notoriété existaient déjà.

Le plan de Bonnefont axé sur les villes plutôt que sur les pays ciblait environ 500 villes censées générer l'essentiel de la croissance premium, ce qui maintenait les coûts de lancement faibles tout en concentrant la visibilité.

Il faut détacher une sous-marque lorsqu'elle développe sa propre base d'acheteurs : les taux de conquête prouvent que la demande existe, mais seuls un nom, un réseau et un langage de design distincts lui permettent d'exiger des prix premium.

DS est devenue la troisième marque mondiale de PSA, a ouvert sa première boutique autonome à Londres en 2016 et a poussé des modèles halo électriques, revendiquant ensuite l'ambition de se positionner « au-dessus du premium » face à Bentley. Douze ans plus tard, la marque est une survivante, mais une survivante de niche : les ventes au Royaume-Uni ont à peine dépassé 1 000 unités en 2025, et le nouveau patron de Stellantis a averti publiquement que les marques à rotation plus lente pourraient être supprimées — ce qui valide la logique du pouvoir de fixation des prix tout en prouvant à quel point la conquête du premium est lente.