ハイアットは自社ホテルを売却してブランド網へ——手数料収入が利益の80%に

過去十数年の間にハイアットは、高コストの不動産を多く保有するホテル会社から、フォーチュン誌が「高級ホテルのバークシャー・ハサウェイ」と呼ぶ存在——多くのホテルブランドを保有するホスピタリティ・ネットワーク——へと変貌を遂げた。2009年に同社を上場させた元プリツカー家の財務アドバイザーであるCEOのマーク・ホプラマジアンが、ヒルトンやマリオットがホテル保有事業からの撤退で先行していたにもかかわらず、この変革を開始した。

その仕組みは単純かつ容赦のないものだった。不動産の大部分を売却し、そこから解放された数十億ドルを高級・ラグジュアリーホテル事業に再配分する——2017年以降だけで少なくとも10件の買収を行い、ドリーム、トンプソン、ミラバル、アリラ、スタンダード（2024年）、シカゴ・アスレチック・アソシエーションなどが含まれる。ハイアットは現在、約80カ国で約1,500のホテル・リゾートを運営しており、その大半は保有ではなくマネジメント契約またはフランチャイズによるものだ。

JPモルガンのアナリストによれば、スコアボードは次のとおりだ。手数料ベースの収益（マネジメント、運営、フランチャイズ収入）は、ハイアットの総収益のうち2015年の44%から2019年には57%、現在は80%へと増加し、2027年には90%超という会社目標を掲げている。この買収攻勢はハイアットのラグジュアリー偏重も拡大させた——客室の70%超がラグジュアリーまたはアッパーアップスケールであり、マリオット（51%）やヒルトン（28%）を大きく上回る——経営陣はこれをハイアット・スタジオやハイアット・プレイスといったミッドティアブランドと組み合わせることで、「K字型経済」における景気後退に対する緩衝としている。

ホプラマジアン自身の説明は投資家目線の論理にかなっている。「ウォール街は異なる活動基盤の分離を好む……手数料ベースの事業があれば、それを評価し、他とより容易に比較できる」。不動産を売却することで、資産運用とブランド構築の間で注意を分割するのではなく、「本当に注意を集中させる」ことになると彼は語る。（この同じ資産軽視型シフトのパンデミック期の章——2020〜2022年のホテル売却と利益の反発——は、このアーカイブの別項目である。）

手数料ベースの収益：2015年の総収益の44%、2019年は57%、2026年は80%、2027年には90%超を目標（JPモルガン）。2017年以降のブランド取引は10件以上。約80カ国で約1,500のホテル

手数料ベースのモデルは、より高く予測可能な収益を生み出し、企業を不動産の変動や重い維持管理の設備投資から解放する。

ウォール街は評価・比較できる事業に価値を見出すため、手数料収入の流れを不動産保有から分離することで株価が再評価される。

資産売却により数十億ドルの現金が解放され、苦境にある高級ブランドを買収できるタイミングで、ハイアットは成長を自前で築くのではなく買収することができた。

多数の買収ブランドにまたがるロイヤルティプログラムは、保有ホテルにまたがるものよりも価値が高い——すべての買収がネットワークに貢献する。

ラグジュアリーに集中することで構造的な優位性が広がる。ハイアットの顧客層はもともと、より規模の大きい競合他社よりも高級志向だった。

建物を所有するよりも顧客との関係を所有する方が勝る。資本集約的な資産を手放すことでブランド買収の資金が得られ、収益に占める手数料ベースの割合という測定可能な構成目標が、転換を誠実に保つ。

2026年1月時点で、ハイアットは2027年度に手数料ベースの収益を90%超へ押し上げることを目指す一方、レジャー旅行への依存度が高いことが景気後退時に打撃となり得ると指摘している——建設中のプロジェクトの最大シェアがハイアット・スタジオやハイアット・プレイスといったより手頃なブランドにある理由の一つである。フォーチュン誌の記事によれば、シカゴ本社の展示壁は2000年で止まっている。残りの物語はまだ書かれつつある。