シンガトルが消費者部門と企業部門を統合し、AIファーストのシンガポール通信会社に（インタビュー）

就任以来初の詳細インタビューで、シンガトル・シンガポールのン・ティアン・チョンCEOはストレーツ・タイムズ紙に対し、2023年6月に採用されたのは一つの構造的な仕事、すなわちそれぞれ独自のCEOと別々のチームを持っていた消費者事業と企業事業を「一つのシンガトル・シンガポール」に統合し、AIファーストかつデジタルファーストの通信会社への変革を主導することだったと述べた。業界のARPUが5年間下落し続けた後、シンガトルは社内をかき回すために、しがらみのないリーダーを求めていた。

同氏は変更内容を次のように説明する。すなわち、失敗を許容する、よりフラットで官僚主義の少ない組織であり、2024年に100万ドルの資金で創設され、シンガポールの5,000人の従業員の誰からでも約200件の提案を集め、却下されたアイデアに罰則がない社内コンペティション「ビッグ・フィアレス・ファンド」に支えられている。KPIは再構築され、事業部門のリーダーたちが自らの縄張りを最適化するのではなく、下落するARPUという問題を共同で担うようになった。

あるファンドのアイデアは「プライオリティ・プラス」となった。これは2025年5月に月額55ドルから開始された消費者向け5Gプランで、ビジネスグレードの優先度——4倍速い通信、無制限の国内データ、自動化されたフィッシングおよびマルウェア対策——を島全体で販売するもので、シンガトルの企業向けサービスの概念を借りたものだ。同氏は収益について明言を避け、結果は「非常に好調」だとだけ述べた。5,000人の従業員のほぼ全員が基礎的なAI研修を修了しており、シンガトルは3,000人のAI実務者と300人のAI専門家を育成している。

100万ドルのビッグ・フィアレス・ファンドへの200件の提案。そのうち1件がプライオリティ・プラス5Gプラン（2025年5月、月額55ドルから）となった。5,000人の従業員がAI研修を受講（インタビューでの自己申告）。

シンガポール第4の通信事業者シンバや数十のMVNOによる価格競争が構造的にARPUを圧縮していたため、答えは値引きではなくプレミアムな新製品でなければならなかった。

消費者部門と企業部門という二つの別々のチームがリーダーシップを重複させ、意思決定を遅らせていた。統合された一つの部門は、優先通信のような企業グレードのアイデアを消費者に提供できるようにした。

完璧主義的で官僚的な文化がイノベーションを妨げていた。ファンドと責任を問わない却下の仕組みは、素早く失敗することを許容するために設計された。

AIが需要と通信事業の両方を再形成していたため、大規模な社内研修自体が変革の一部となった。

価格競争がARPUを圧縮するときは、単一の損益計算書を中心に再編する。すなわち、サイロを統合し、リーダーたちが問題を共同で担うよう全社的なKPIを設定し、現場のスタッフが解決策を実行できるよう社内のアイデアに資金を提供する。

2026年2月のインタビュー時点で、プライオリティ・プラスは2025年5月から提供されており、ン氏が「非常に好調」とだけ語る収益を上げている。また、競争上の理由から同氏が機密にしているより多くのファンドのアイデアが製品化されつつある。シンガトルは3,000人のAI実務者と300人の専門家を育成し、AIを使ってネットワークを最適化し、トラブルシューティングを自動化し、詐欺メッセージを検知し、サイバー脅威に対抗しており、銀行や医療の顧客向けのローカルデータ処理に賭けている。一方、人事部門は人とAIの「仮想従業員」が混在するチーム向けに組織構造を再考している。